優秀店長的自我成長。
第一節。
一、沒有任何藉口，負起責任從觀念的改變開始
西點的新生進學校第一天就會被告吹，不管什麼時候遇到學長或軍官問話，只能有四種回答：「報告長官，是」、「報告長官，不是」、「報告長官，沒有任何藉口」、「報告長官，我不知道」。除此之外，不能多說一個字。如果軍官問你：「為什麼不把鞋擦亮？」，你說：「哦，是髒了，忘擦了。」這樣的回答得到的只能是一個訓斥。因為軍官要的只是結果，而不是喋喋不休、長篇大論的辯解？
對任何人來說，犯錯誤時都不要試圖做過多解釋。因為錯誤已經造成了，你需要的只是用最短的時間改正和彌補它，其它解釋只是多餘。
許多優秀的老闆都認同一個觀點：我可以原諒各種錯誤，但決不允許找藉口。在日常生活中，我們常會說：「我以為??」但當你在說這句的時候，其實你已經在為自己辯解了。
在日本企業里，找上司彙報錯誤時的每一句話都是：「老總，我犯了一個錯誤。」然後才會再往下說。顯然，這是一種文化的養成，是一種抱著解決問題而非推卸責任的態度來面對失誤。如果你是一個店長，當老闆問你情況時，你卻一個勁兒地說：「這都是李**的錯??」、「這都是趙**的錯??」，那麼老闆會反過來問你：「尊敬的店長，那我白請你了！都是他們的錯，你又在做什麼？」是不是很有道理呢？
在這裡，再舉個小例子供大家思考，在三國演義中，馬謖因剛愎自用而丟失街亭，雖然事前孔明先生要另派他人，但馬謖卻立下了軍令狀，執意領令，按理說孔明先生已不負主要責任，但孔明先生還是自我檢討有用人不當之處，上書請罰，劉備不允，最終自己降官職三級，削減封地數百頃。由此可見，當改正犯過，孔明先生敢於承擔責任，為三軍做出了表率，這也是孔明先生能三分。
管理故事：動物園的駱駝。
小駱駝一天問爸爸說：「爸，我們的背上為什麼要有駝峰？」？
「因為我們在橫越沙漠時要儲存脂肪和水分呀！」駱駝爸爸說。
「那我們為什麼要有長睫毛呢？」？
「因為沙漠風沙大呀，可以保護我們的眼睛呀！」。
「那我們的腳底為什麼要長肉墊呢？」小駱駝又問？
「這樣比較容易橫渡沙漠呀！」駱駝爸爸很自豪的說。
最後，小駱駝問：「那??那我們現在在動物園幹嘛？」。
「因為人們是在保護我們，不讓我們受狂沙的侵襲。」。
啟示：「成功者找方法，失敗者找理由」。老駱駝明顯地是在給自己的處境找藉口，它所擁有的功能只有在沙漠中才能發揮出它的威力。現在，我們有些人不知道自己的長處在哪裡，將自己定位在「動物園」里，而不是定位在能夠自由馳騁的遼闊場地。
天下的高明之處吧。簡而言之，管理者要樹立責任意識，要先想到員工是在自己的領導下，才未完成任何的；先反省自身，再去幫助員工改善，只有這樣才能改善良好的管理基礎。
生活當中有兩種人：一種人是永遠在不停地表現，另一種人永遠在為自己辯解。因此，在發生錯誤時，每個人時刻都要想到：要負起責任。
無論是在上司面前，還是在部屬面前，都要勇於承擔起責任。每個人想要抱有「問題到這裡結束」的態度，永遠不把問題傳遞給別人。
美國公司的員工就很少去請教上司，他們追求給自己一些想像的空間。他們常說：「letmetry（讓我試一試）！」日本企業的員工也很少請教主管，因為他怕上司說他無能，只有不得已時才會去請教上司：「非常抱歉，我出了一個問題，想破了頭，也想不出來，想請教您一下，看看能不能給我點兒意見??」。
中國的管理者卻常常「痴迷」於被部屬請教，覺得這樣才有權威和被需要。甚至如果工作了一天都沒有人來請教他，便會鬱悶地想：「自己怎麼這麼不重要呢？竟然都沒有人想起我??」？
經理人需要一種負起責任的信念。當有部屬出現問題找你請教時，你可以先問他：「你有沒有負起你的責任？你解決到了什麼地步？是否非找我不可？」如果答案是肯定的，那麼就請坐下，我們來談談這個問題。如果從高層到普通一員，每一個人都能這樣負起責任，企業又怎能不蒸蒸日上呢？
二、部屬有犯錯的權力，主管沒有
我們常常看到這樣的現象：
店長站在眾人面前，吹鬍子瞪眼睛：「今天誰值日？——怎麼搞得？」「昨天，誰負責跳的牌？亂七八糟」「我一再強調衛生、紀律，難道大家當作耳旁風了嗎？」——？
部屬做錯了事，作為店長生氣好像是理所當然，應該的。其實不然，部署為什麼會犯錯？在部屬犯錯之前你做了什麼？有沒有給部屬犯錯的機會？你在強調紀律，那每次開會都在等誰？說句實施，違反紀律最嚴重的那個人往往就是帶頭制定製度的那個人，因為，只有他有這個「權力」。小孩在家貪玩，不小心把房子點著了，自己差點燒死，父母回來一個勁的抱著孩子：「慶幸！慶幸！孩子！」反過來，哪個父母試試看，一把火把房子燒了，敢！除非不過來，所以，在我們的父母和主管心裡都要有這樣的觀念：孩子和部屬有犯錯的權力，父母和主管沒有？
人們常常以為對於人才的「選、用、留、育」是人力資源部門的事情，但實際上作為店長，你對部屬負有70%的教育責任。因為人力資源只是通常的例行教育，而員工的直接上司才是在對他進行最專業的教育的人。如果你只是在等人力資源部培訓你的部屬，那麼你這個上司又盡到責任了嗎？
優秀店長往往會把現場一半的時間來教育他的員工，無論是在企業的規章制度上、上、乃至思想觀念上，都無不滲透著啟發式教育，因為這是他的職責所在。
啟發是一種需要「隨時、隨地、隨人、隨事」進行教育的方法。啟發部屬是對任何事情都要啟發，就連看到一個人不對都要啟發。但平時我們的店長常常是不開尊口。有一次，我在給一家公司做諮詢，正好看到一個助理在打掃衛生——擦玻璃，我說：「錯了。」於是我叫所有人全部過來，告訴他們玻璃怎麼擦。因為門面的衛生直接關係到店的臉面，對於給顧客心目中的第一印象至關重要，它是服務企業基本素質的體現，這正好是一個機會教育。很多事情都是需要隨時發現隨時教育的，教育的機會無處不在。花時間去教育部屬，其實是很辛苦的，但是這是辛苦在前，受益在後？
玻璃怎麼擦？
第一遍，用刀片（舊浴花）清除玻璃表面的附著物。
第二遍，溫水一盆，洗衣粉少許，用濕毛巾順方向從上到下擦拭一遍。
第三遍，清水擦洗。
第四遍，等水干後，噴水壺（水中少許清潔劑）噴洒，用舊報紙揉成一團來擦玻璃。
這樣一定會還你明亮如新的玻璃。
為什麼許多老總可以整日的去享受高爾夫、釣魚、登山等諸如此類的活動，而不用擔心企業的事情呢？這都是因為企業還在樹苗階段時，就很好地去塑造它、教育它的結果。店長謹記：啟發和教育員工，你負有七成的責任，因為，部屬有犯錯的權力，而你沒有？
三、思想影響行為，性格決定命運
馬斯洛說過：
心若改變，你的態度跟著改變。
態度改變，你的習慣跟著改變。
習慣改變，你的性格跟著改變。
性格改變，你的人生跟著改變；（註：這裡「心」就是思想）。
每個人都是先有想法，再由這種想法產生一種衝動，有了衝動之後變成一種行為，這種行為久了就會成為習慣，習慣天長日久了，就形成了一種風格（文化）。有句名言說：「許多許多的歷史才可以培養一點點傳統，許多許多的傳統才可以培養一點點文化。」。
作為店長，一定要明白：現在的收穫是以前種下果，好收穫來自好的思想。
我有兩點體會：
1、誠實守時。
研究發現：越是強大的國家，越是守時守信。比如說日本、德國。日本人守時是有了名的，他們不僅對自己要求嚴格，而且對於合作者更是看重。我們從報紙或者教案中經常看到關於此類的事例，如涉外商務談判中，由於中方人員遲到1分鐘，而取消合作。當然，也有因為誠實守時而合作成大生意的。
我曾經做過這樣試驗，在一次集體面試通知中故意把時間定為14：03，旨在提醒面試的各位我的時間很寶貴，必須準時到。結果，25個面試人員中，有13個遲到，更有甚者遲到近一個小時，也有來了早一個小時的。所以，那天我只問了一個問題：「各位是如何看待時間概念的？」那天只留下了八位進入下一輪的複試，因為他們應聘的是商務代表，作為談判型人才必須知道如何合理利用自己的時間。
其實，我也是遇到這樣的事情，剛參加工作的時候，接到一個面試，因為是一家不錯的企業，我就答應下來。等我掛完電話，發現在這個面試時間前一個小時還有一個面試，怎麼辦？就想前一個早點去，然後，早點走。還好，一切如願。但是，再去下一個面試時，路上一點不順。心想，北京的對方也知道的。當時，還是遲到五分鐘。對方負責面試的李經理直接跟我講：「對不起，我？
們只能給每個人一次機會，現在，你的機會已經沒了！」從此以後，只要約人我必早到。
2、做的要比說的好。
作為管理者「說一套，做一套」，這是管理大忌，久之必失人心。作為管理者，在部屬面前說到做到，這叫威嚴；在上司面前，做的要比說的好，這叫能幹。
管理故事：說能做到的，做所說的。
曾參的妻子到城裡去，她的`小兒子追著他直哭。她哄小孩子說：「你先回去，等會我回來殺豬給你吃。」等她從城中回來，曾參正要捉豬來殺，妻子勸阻他說：「我只不過是跟小孩子鬧著玩罷了。」曾參說：「你怎同孩子鬧著玩呢，他是沒有知識的呀。他處處都要向父母學習的，一切聽從父母之。今天你欺騙他，就是他以後不要相信你，做母親的欺騙兒子，你今後如何教育孩子呢？」於是曾參就殺了那頭豬。
啟示：一個管理者的威嚴在於「說能做到的，做所說的。」。
我曾經也有過類似的經歷。那年我還是學生，接了一個調研項目，到東北海濱城市招募當地人做調研員，負責培訓的是上海公司的老總。培訓的前一天，老總跟我通話，問我，你現在招募到幾個人。我說，二十五六個吧。老總追問，到底幾個？二十五還是二十六？我想了一下說，二十五個，沒問題。結果不知道哪個鬼人放我的鴿子沒來。到培訓現場，我開始愁了。老總一直問我，還有一個呢？實在沒有辦法，怎麼辦？最後，只有把自己給貼進去。說得再好沒有用，關鍵看結果怎樣？
我們的很多企業老闆常說一句話「不要告訴我過程，只要告訴我結果」，這句話看起來很有道理。可是我們今天是在做事業，不是叫部屬去做無謂的犧牲。如果你不去扭轉和教育他們的思想，他們做事的思路和方法不對，結果又怎麼能好呢？
因此，作為一個上司，一定要教育你的部屬，使他們可以從思想上得以改變和升華。如果你都沒能教育他的思想，他在你的領導下思想沒有得以成長，你就應該好好檢討一下了。對待部屬應該像對待自己的子女一樣，來教育和培訓他們。他們在思想上沒有進步，你就沒法指望他們可以在行動上有什麼好的結果？
四、不要讓問題擋住目標
伊斯蘭經的經文里記載著這樣的一個故事：
穆罕穆德看見一位老太太正在月光下的路旁找東西，就問老太太：「你掉了什麼？」老太太回答：「掉了鑰匙。」於是穆罕穆德同老太太一起找，可是找了很長時間也沒有找到。穆罕穆德就問老太太：「你的鑰匙掉在什麼地方了？」老太太回答：「掉在屋裡面。」穆罕穆德非常奇怪地問：「既然掉在屋裡，你為什麼要在外面找呢？」老太太回答：「因為外面亮嘛！」穆罕穆德感嘆道：「鑰匙並不是都在那些光明的地方！」？
不要讓問題擋住目標。有這樣一個故事，一天來了一個新伐木工，早上把砍刀磨得飛快，砍啊砍啊，很快砍了好多樹，到了下午，他依然那樣充滿幹勁，滿頭大汗，可是速度還是慢慢的下來了。這時，一個同事提醒了一下，「老兄，去磨一下刀吧！」新伐木工，馬上答道：「你看我這麼忙，哪有時間啊！」這就是我們經常聽到一句話：「我很忙沒時間！」去參加一個培訓課吧，「店裡事太多，不去了。」。
有句話說：性格左右命運，氣度影響格局。一個人的命運好壞，其實看他的性格和氣度就知道了。作為店長，要注意目標，而不是只關注小事情。無論是張藝謀的《英雄》，還是貝聿銘設計的法國羅浮宮入口，無不是大格局的作品，只有把握好大格局和總體風格，在大背景下的細節精妙之處才能體現出來。
有個經歷讓我深有體會。有一次，董事長對我說：「12點一塊兒去吃飯。」此時，已是11：55。我到了，忙了一會兒才出來，董事長的車已經發動好等我了。我表示歉意後，董事長馬上批評我說：「連吃飯都趕不上，還能幹什麼？要記住：你沒有那麼偉大，要學會放下。」通過這件事，我的感觸很大。漸漸的就開始學會了放下，時間一到該放下的就往下。作為領導，眼睛要看到很遠的地方，就要像開車一樣，一邊開一邊抬起頭緊看目標，如果只顧著開，眼睛不知飄到路邊的哪個美女身上，不撞車才怪？
店長的工作，就是要做最重要和最緊急的事情。這些事做完了，其它的事就要放下，因為一個人永遠不可能做完所有的事。就像開車的一樣，路標和行人車輛就是重要而緊急的事情，至於路邊的美女多看一眼還是少看那都是不重要不緊急的事情。只要可以在每天下班時，做到問心無愧地說：「我今天最重要和最緊急的事情已經做完了」，就可以坦然地提著包回家了。但有的人不是，一天到晚很忙，但忙的方向不正確。如果是用90%的時間去做對生產力只有10%影響的工作，豈不是事倍功半。
因此，店長要多花心思和時間在企業的目標和企業的發展上。如果一個領導習慣於將眼光放在小問題上，也會喪失創造力。
五、和部屬在一起，不要談感情
美國有軍官俱樂部、士官俱樂部和士兵俱樂部這三個等級，為什麼作為美國這麼講民主和自由的國家，還要將俱樂部分為三個級別呢？再比如：日本企業在有類似活動時，也分為三個層級，部長級的活動由總經理、副總帶開，經理級的由、帶開，業務員活動由業務代表帶開。原因是什麼？
東西方企業都有一點共識，就是作為企業的領導者，必須要有個領導的樣子。你不可以整天和部屬稱兄道弟地打成一片，不可以和部屬肆無忌憚地開玩笑，不能讓自己沒有威嚴。當你的威嚴漸漸失去時，也是你縱容部屬的開始。慢慢你會發現，它將成為你的包袱。你要記住：和部屬在一起，永遠是工作關係。
如果企業要辦一個郊遊活動，對於員工來說，這是娛樂，他們可以上車就睡覺，只管享受。但對於領導來說，這就是業務，你要時刻關注此行的目的是什麼？要花多少錢？大家行程是否妥善？最後的總結會怎麼開等等？
第一節。
一、沒有任何藉口，負起責任從觀念的改變開始
西點的新生進學校第一天就會被告吹，不管什麼時候遇到學長或軍官問話，只能有四種回答：「報告長官，是」、「報告長官，不是」、「報告長官，沒有任何藉口」、「報告長官，我不知道」。除此之外，不能多說一個字。如果軍官問你：「為什麼不把鞋擦亮？」，你說：「哦，是髒了，忘擦了。」這樣的回答得到的只能是一個訓斥。因為軍官要的只是結果，而不是喋喋不休、長篇大論的辯解？
對任何人來說，犯錯誤時都不要試圖做過多解釋。因為錯誤已經造成了，你需要的只是用最短的時間改正和彌補它，其它解釋只是多餘。
許多優秀的老闆都認同一個觀點：我可以原諒各種錯誤，但決不允許找藉口。在日常生活中，我們常會說：「我以為??」但當你在說這句的時候，其實你已經在為自己辯解了。
在日本企業里，找上司彙報錯誤時的每一句話都是：「老總，我犯了一個錯誤。」然後才會再往下說。顯然，這是一種文化的養成，是一種抱著解決問題而非推卸責任的態度來面對失誤。如果你是一個店長，當老闆問你情況時，你卻一個勁兒地說：「這都是李**的錯??」、「這都是趙**的錯??」，那麼老闆會反過來問你：「尊敬的店長，那我白請你了！都是他們的錯，你又在做什麼？」是不是很有道理呢？
在這裡，再舉個小例子供大家思考，在三國演義中，馬謖因剛愎自用而丟失街亭，雖然事前孔明先生要另派他人，但馬謖卻立下了軍令狀，執意領令，按理說孔明先生已不負主要責任，但孔明先生還是自我檢討有用人不當之處，上書請罰，劉備不允，最終自己降官職三級，削減封地數百頃。由此可見，當改正犯過，孔明先生敢於承擔責任，為三軍做出了表率，這也是孔明先生能三分。
管理故事：動物園的駱駝。
小駱駝一天問爸爸說：「爸，我們的背上為什麼要有駝峰？」？
「因為我們在橫越沙漠時要儲存脂肪和水分呀！」駱駝爸爸說。
「那我們為什麼要有長睫毛呢？」？
「因為沙漠風沙大呀，可以保護我們的眼睛呀！」。
「那我們的腳底為什麼要長肉墊呢？」小駱駝又問？
「這樣比較容易橫渡沙漠呀！」駱駝爸爸很自豪的說。
最後，小駱駝問：「那??那我們現在在動物園幹嘛？」。
「因為人們是在保護我們，不讓我們受狂沙的侵襲。」。
啟示：「成功者找方法，失敗者找理由」。老駱駝明顯地是在給自己的處境找藉口，它所擁有的功能只有在沙漠中才能發揮出它的威力。現在，我們有些人不知道自己的長處在哪裡，將自己定位在「動物園」里，而不是定位在能夠自由馳騁的遼闊場地。
天下的高明之處吧。簡而言之，管理者要樹立責任意識，要先想到員工是在自己的領導下，才未完成任何的；先反省自身，再去幫助員工改善，只有這樣才能改善良好的管理基礎。
生活當中有兩種人：一種人是永遠在不停地表現，另一種人永遠在為自己辯解。因此，在發生錯誤時，每個人時刻都要想到：要負起責任。
無論是在上司面前，還是在部屬面前，都要勇於承擔起責任。每個人想要抱有「問題到這裡結束」的態度，永遠不把問題傳遞給別人。
美國公司的員工就很少去請教上司，他們追求給自己一些想像的空間。他們常說：「letmetry（讓我試一試）！」日本企業的員工也很少請教主管，因為他怕上司說他無能，只有不得已時才會去請教上司：「非常抱歉，我出了一個問題，想破了頭，也想不出來，想請教您一下，看看能不能給我點兒意見??」。
中國的管理者卻常常「痴迷」於被部屬請教，覺得這樣才有權威和被需要。甚至如果工作了一天都沒有人來請教他，便會鬱悶地想：「自己怎麼這麼不重要呢？竟然都沒有人想起我??」？
經理人需要一種負起責任的信念。當有部屬出現問題找你請教時，你可以先問他：「你有沒有負起你的責任？你解決到了什麼地步？是否非找我不可？」如果答案是肯定的，那麼就請坐下，我們來談談這個問題。如果從高層到普通一員，每一個人都能這樣負起責任，企業又怎能不蒸蒸日上呢？
二、部屬有犯錯的權力，主管沒有
我們常常看到這樣的現象：
店長站在眾人面前，吹鬍子瞪眼睛：「今天誰值日？——怎麼搞得？」「昨天，誰負責跳的牌？亂七八糟」「我一再強調衛生、紀律，難道大家當作耳旁風了嗎？」——？
部屬做錯了事，作為店長生氣好像是理所當然，應該的。其實不然，部署為什麼會犯錯？在部屬犯錯之前你做了什麼？有沒有給部屬犯錯的機會？你在強調紀律，那每次開會都在等誰？說句實施，違反紀律最嚴重的那個人往往就是帶頭制定製度的那個人，因為，只有他有這個「權力」。小孩在家貪玩，不小心把房子點著了，自己差點燒死，父母回來一個勁的抱著孩子：「慶幸！慶幸！孩子！」反過來，哪個父母試試看，一把火把房子燒了，敢！除非不過來，所以，在我們的父母和主管心裡都要有這樣的觀念：孩子和部屬有犯錯的權力，父母和主管沒有？
人們常常以為對於人才的「選、用、留、育」是人力資源部門的事情，但實際上作為店長，你對部屬負有70%的教育責任。因為人力資源只是通常的例行教育，而員工的直接上司才是在對他進行最專業的教育的人。如果你只是在等人力資源部培訓你的部屬，那麼你這個上司又盡到責任了嗎？
優秀店長往往會把現場一半的時間來教育他的員工，無論是在企業的規章制度上、上、乃至思想觀念上，都無不滲透著啟發式教育，因為這是他的職責所在。
啟發是一種需要「隨時、隨地、隨人、隨事」進行教育的方法。啟發部屬是對任何事情都要啟發，就連看到一個人不對都要啟發。但平時我們的店長常常是不開尊口。有一次，我在給一家公司做諮詢，正好看到一個助理在打掃衛生——擦玻璃，我說：「錯了。」於是我叫所有人全部過來，告訴他們玻璃怎麼擦。因為門面的衛生直接關係到店的臉面，對於給顧客心目中的第一印象至關重要，它是服務企業基本素質的體現，這正好是一個機會教育。很多事情都是需要隨時發現隨時教育的，教育的機會無處不在。花時間去教育部屬，其實是很辛苦的，但是這是辛苦在前，受益在後？
玻璃怎麼擦？
第一遍，用刀片（舊浴花）清除玻璃表面的附著物。
第二遍，溫水一盆，洗衣粉少許，用濕毛巾順方向從上到下擦拭一遍。
第三遍，清水擦洗。
第四遍，等水干後，噴水壺（水中少許清潔劑）噴洒，用舊報紙揉成一團來擦玻璃。
這樣一定會還你明亮如新的玻璃。
為什麼許多老總可以整日的去享受高爾夫、釣魚、登山等諸如此類的活動，而不用擔心企業的事情呢？這都是因為企業還在樹苗階段時，就很好地去塑造它、教育它的結果。店長謹記：啟發和教育員工，你負有七成的責任，因為，部屬有犯錯的權力，而你沒有？
三、思想影響行為，性格決定命運
馬斯洛說過：
心若改變，你的態度跟著改變。
態度改變，你的習慣跟著改變。
習慣改變，你的性格跟著改變。
性格改變，你的人生跟著改變；（註：這裡「心」就是思想）。
每個人都是先有想法，再由這種想法產生一種衝動，有了衝動之後變成一種行為，這種行為久了就會成為習慣，習慣天長日久了，就形成了一種風格（文化）。有句名言說：「許多許多的歷史才可以培養一點點傳統，許多許多的傳統才可以培養一點點文化。」。
作為店長，一定要明白：現在的收穫是以前種下果，好收穫來自好的思想。
我有兩點體會：
1、誠實守時。
研究發現：越是強大的國家，越是守時守信。比如說日本、德國。日本人守時是有了名的，他們不僅對自己要求嚴格，而且對於合作者更是看重。我們從報紙或者教案中經常看到關於此類的事例，如涉外商務談判中，由於中方人員遲到1分鐘，而取消合作。當然，也有因為誠實守時而合作成大生意的。
我曾經做過這樣試驗，在一次集體面試通知中故意把時間定為14：03，旨在提醒面試的各位我的時間很寶貴，必須準時到。結果，25個面試人員中，有13個遲到，更有甚者遲到近一個小時，也有來了早一個小時的。所以，那天我只問了一個問題：「各位是如何看待時間概念的？」那天只留下了八位進入下一輪的複試，因為他們應聘的是商務代表，作為談判型人才必須知道如何合理利用自己的時間。
其實，我也是遇到這樣的事情，剛參加工作的時候，接到一個面試，因為是一家不錯的企業，我就答應下來。等我掛完電話，發現在這個面試時間前一個小時還有一個面試，怎麼辦？就想前一個早點去，然後，早點走。還好，一切如願。但是，再去下一個面試時，路上一點不順。心想，北京的對方也知道的。當時，還是遲到五分鐘。對方負責面試的李經理直接跟我講：「對不起，我？
們只能給每個人一次機會，現在，你的機會已經沒了！」從此以後，只要約人我必早到。
2、做的要比說的好。
作為管理者「說一套，做一套」，這是管理大忌，久之必失人心。作為管理者，在部屬面前說到做到，這叫威嚴；在上司面前，做的要比說的好，這叫能幹。
管理故事：說能做到的，做所說的。
曾參的妻子到城裡去，她的`小兒子追著他直哭。她哄小孩子說：「你先回去，等會我回來殺豬給你吃。」等她從城中回來，曾參正要捉豬來殺，妻子勸阻他說：「我只不過是跟小孩子鬧著玩罷了。」曾參說：「你怎同孩子鬧著玩呢，他是沒有知識的呀。他處處都要向父母學習的，一切聽從父母之。今天你欺騙他，就是他以後不要相信你，做母親的欺騙兒子，你今後如何教育孩子呢？」於是曾參就殺了那頭豬。
啟示：一個管理者的威嚴在於「說能做到的，做所說的。」。
我曾經也有過類似的經歷。那年我還是學生，接了一個調研項目，到東北海濱城市招募當地人做調研員，負責培訓的是上海公司的老總。培訓的前一天，老總跟我通話，問我，你現在招募到幾個人。我說，二十五六個吧。老總追問，到底幾個？二十五還是二十六？我想了一下說，二十五個，沒問題。結果不知道哪個鬼人放我的鴿子沒來。到培訓現場，我開始愁了。老總一直問我，還有一個呢？實在沒有辦法，怎麼辦？最後，只有把自己給貼進去。說得再好沒有用，關鍵看結果怎樣？
我們的很多企業老闆常說一句話「不要告訴我過程，只要告訴我結果」，這句話看起來很有道理。可是我們今天是在做事業，不是叫部屬去做無謂的犧牲。如果你不去扭轉和教育他們的思想，他們做事的思路和方法不對，結果又怎麼能好呢？
因此，作為一個上司，一定要教育你的部屬，使他們可以從思想上得以改變和升華。如果你都沒能教育他的思想，他在你的領導下思想沒有得以成長，你就應該好好檢討一下了。對待部屬應該像對待自己的子女一樣，來教育和培訓他們。他們在思想上沒有進步，你就沒法指望他們可以在行動上有什麼好的結果？
四、不要讓問題擋住目標
伊斯蘭經的經文里記載著這樣的一個故事：
穆罕穆德看見一位老太太正在月光下的路旁找東西，就問老太太：「你掉了什麼？」老太太回答：「掉了鑰匙。」於是穆罕穆德同老太太一起找，可是找了很長時間也沒有找到。穆罕穆德就問老太太：「你的鑰匙掉在什麼地方了？」老太太回答：「掉在屋裡面。」穆罕穆德非常奇怪地問：「既然掉在屋裡，你為什麼要在外面找呢？」老太太回答：「因為外面亮嘛！」穆罕穆德感嘆道：「鑰匙並不是都在那些光明的地方！」？
不要讓問題擋住目標。有這樣一個故事，一天來了一個新伐木工，早上把砍刀磨得飛快，砍啊砍啊，很快砍了好多樹，到了下午，他依然那樣充滿幹勁，滿頭大汗，可是速度還是慢慢的下來了。這時，一個同事提醒了一下，「老兄，去磨一下刀吧！」新伐木工，馬上答道：「你看我這麼忙，哪有時間啊！」這就是我們經常聽到一句話：「我很忙沒時間！」去參加一個培訓課吧，「店裡事太多，不去了。」。
有句話說：性格左右命運，氣度影響格局。一個人的命運好壞，其實看他的性格和氣度就知道了。作為店長，要注意目標，而不是只關注小事情。無論是張藝謀的《英雄》，還是貝聿銘設計的法國羅浮宮入口，無不是大格局的作品，只有把握好大格局和總體風格，在大背景下的細節精妙之處才能體現出來。
有個經歷讓我深有體會。有一次，董事長對我說：「12點一塊兒去吃飯。」此時，已是11：55。我到了，忙了一會兒才出來，董事長的車已經發動好等我了。我表示歉意後，董事長馬上批評我說：「連吃飯都趕不上，還能幹什麼？要記住：你沒有那麼偉大，要學會放下。」通過這件事，我的感觸很大。漸漸的就開始學會了放下，時間一到該放下的就往下。作為領導，眼睛要看到很遠的地方，就要像開車一樣，一邊開一邊抬起頭緊看目標，如果只顧著開，眼睛不知飄到路邊的哪個美女身上，不撞車才怪？
店長的工作，就是要做最重要和最緊急的事情。這些事做完了，其它的事就要放下，因為一個人永遠不可能做完所有的事。就像開車的一樣，路標和行人車輛就是重要而緊急的事情，至於路邊的美女多看一眼還是少看那都是不重要不緊急的事情。只要可以在每天下班時，做到問心無愧地說：「我今天最重要和最緊急的事情已經做完了」，就可以坦然地提著包回家了。但有的人不是，一天到晚很忙，但忙的方向不正確。如果是用90%的時間去做對生產力只有10%影響的工作，豈不是事倍功半。
因此，店長要多花心思和時間在企業的目標和企業的發展上。如果一個領導習慣於將眼光放在小問題上，也會喪失創造力。
五、和部屬在一起，不要談感情
美國有軍官俱樂部、士官俱樂部和士兵俱樂部這三個等級，為什麼作為美國這麼講民主和自由的國家，還要將俱樂部分為三個級別呢？再比如：日本企業在有類似活動時，也分為三個層級，部長級的活動由總經理、副總帶開，經理級的由、帶開，業務員活動由業務代表帶開。原因是什麼？
東西方企業都有一點共識，就是作為企業的領導者，必須要有個領導的樣子。你不可以整天和部屬稱兄道弟地打成一片，不可以和部屬肆無忌憚地開玩笑，不能讓自己沒有威嚴。當你的威嚴漸漸失去時，也是你縱容部屬的開始。慢慢你會發現，它將成為你的包袱。你要記住：和部屬在一起，永遠是工作關係。
如果企業要辦一個郊遊活動，對於員工來說，這是娛樂，他們可以上車就睡覺，只管享受。但對於領導來說，這就是業務，你要時刻關注此行的目的是什麼？要花多少錢？大家行程是否妥善？最後的總結會怎麼開等等？