自20世紀90年代中期以來，在全球範圍內產業升級、結構調整以及經濟一體化等因素的推動下，企業併購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢。但很多公司在併購中都忘記了「人」的存在，並常常在至關重要的時刻忽略了銷售團隊和企業的中層管理者，只是孤立地考慮整合本身的內容，認為整合只是從併購協議簽訂後到正式生產運營這一過渡期的工作，而沒有意識到整合的持續性，忽視了人力資源戰略整合的重要性。
一、企業人力資源的整合是併購成功的關鍵
在併購過程中，許多企業注重財務結構與併購後的商機、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源。事實上，人力資源在整個併購過程中占有非常重要的地位，因為併購行為在目標企業中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務和商業標準，無論收購優勢有多明顯，它們畢竟都是人創造的。併購中如果處理不好人力資源問題，併購後企業的一些優勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標，也使併購企業很難獲得併購的價值。因此，獲得併購成功的一個重要因素就是要把握好併購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。
併購將給企業員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產生不信任和自我保護、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業的生產率下降，經營業績受損。另一方面，心理上的壓力及併購後權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經理人員、專業技術人員的主動離職，從而進一步造成企業併購的「人力成本」和企業經營業績的損失。在併購中，採取人力資源戰略整合的重要任務之一是要儘可能地避免或減少這些「人力成本」。
人力資源戰略整合是引導企業內各成員的目標與企業目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規範、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰略整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展，也是基於系統觀點和行為重組理論的激勵，是發展了的激勵。
併購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當前的人力資源；決定哪些人才應當挽留下來；決定哪些人員應當重新安排或者解僱；建立人才資料庫；保持管理隊伍的連續性；學會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓；接受指導與改進管理的機會；評價員工的適應性；評估工作動力；決定公司業績的真正因素。
二、併購後人力資源整合的主要戰略
(一)成立介面問題處理小組。
企業的併購過程是一個震盪激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現介面問題。為了不影響併購企業正常的生產經營秩序，需要成立一個介面問題處理小組，全面策劃、組織和領導人力資源整合。成員由併購企業選派的主持工作的管理人員、被併購企業員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負責對一些併購中的人力資源政策解釋、處理突發事件和制定人力資源整合的戰略等工作，為企業的順利併購掃清障礙，當人力資源整合完成以後，這一臨時結構即可解散。
(二)與員工進行全面的溝通，以穩定人心。
針對企業併購後而設計的組織方案，需要很深的企業戰略前瞻性和很強的實際操作性，併購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，並在隨後的數周內執行。要儘可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的了解。雖然併購中變數太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領導，那些高層認為在併購之後將在公司中承擔重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應付併購中出現的混亂局面的技巧，這樣才能達到穩定人心的目的。
在併購的初期階段，人力資源部門在完成對目標企業的員工薪水、福利、勞資關係等的基本評估後，其工作重點就應該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業內部刊物、e-mail、人員任命、新規章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工了解企業的經營環境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關心並協助員工渡過併購尷尬期。
在併購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應遵循以下原則：①實話實說。溝通目標應清晰、全面、透明，關於企業的現狀與未來發展都應與員工溝通。在溝通過程中應儘量避免讓員工隨意猜測，應讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好採用集中統一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現溝通內容的不一致性；③溝通應採用一個正式的渠道。所有消息應保持統一口徑，儘可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態，還要從併購一開始就對員工進行持續的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的併購案例很值得我們借鑑。他們成立了duinder-chrysletv電台，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業資訊，總裁還定期發送電子郵件給各地員工，並歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與衝突，促進了企業併購的成功。
(三)做好併購後企業的人力資源整頓。
許多併購案例的人力資源整頓工作的規劃，均在併購後進行，這是因為必須進入並完全了解狀況後才易下手。事實上，企業併購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到「該留的留，不該留的不留」。
在明確了企業所需要的人力資源的類型和對企業原有人力資源狀況分析診斷的基礎上，制定人力資源取捨方案。一般來說，人力資源取捨是一項比較困難的任務，這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以，人力資源的取捨一定要慎重。因此，併購企業在進行目標企業員工的選擇與安排時，應儘可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業的資本；篩選過程完全基於員工的「能者得之」的原則，根據員工的能力、個人發展目標、工作經驗是否符合新工作職位的要求而定；應優先考慮內部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據國內外成功的併購經驗，安排ceo以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應完成。
採取行動保護關鍵員工。首先，作為併購企業的高層應在整合階段儘快確定目標企業的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以採取職位、獎金、股票、股票期權等物質和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業併購後自身的發展前景，從而成為企業併購成功的助推器。公司可以專門委任一位經理負責留住人才的工作。
要為目標企業人才提供充足的發展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀80年代世界範圍的併購狂熱作研究後，提出併購成功的五個重要原則之一，就是「在兼并的第一年內，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會」。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發揮職工的才能與創造力。我國總結出一個較好的經驗是：「平穩過渡、競爭上崗、擇優錄用」，即併購後不急於調整，而是經過一段時間的熟悉了解，根據職工的實際能力水平，再定機構、定崗位、定人員，並通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發揮優秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進而發揮出職工隊伍的潛力，實現併購雙方技術、管理人員的優化組合，提高職工的整體素質。
直線管理者應鑑別出各個層面的關鍵員工，並與他們保持密切的聯繫，讓他們參與密切的併購過程，如果這些人在併購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發現，即使沒有金錢的誘導和堅定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們並會在新組織中給他們提供發揮才能的機會，對他們來說是巨大的鼓勵。
(四)增強員工的培訓工作。
併購後，員工的培訓尤為重要，通過培訓能把公司原本分離的運營基礎緊密聯繫起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業文化的融合程度，而且有助於促進合併公司雙方之間的技能轉移。員工培訓主要在以下三個方面：第一，思想培訓。使新的組織中的每位員工都能儘快明確組織的現狀、戰略、目標以及自己的任務、目標，幫助員工正確對待併購事件和人事調整，轉變對併購的不良心理狀態；第二，企業文化培訓。併購後，併購方可能把自己的文化移植到被併購企業，也可能兩種文化融合形成一種新的企業文化，引導員工的個人目標與價值觀向企業組織的目標與價值觀靠近；第三，崗位技能培訓。通過培訓使員工儘快熟悉新的環境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結構和觀念，並在實踐中能充分發揮積極性、創造性，不斷提高業務水平和業績水平。
公司進行重大併購的時候，就是對公司的員工進行重新評價和人員重新分配組合的時刻。員工培訓既有助於對員工進行重新評價，又有助於決定如何對他們進行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進行。
(五)進行企業文化的戰略整合。
企業文化是一個企業在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業文化是一個企業的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。併購既是機制的或結構的併購，又是心理的或文化的併購。併購時，要分析清楚雙方文化的優勢是什麼。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優勢，選擇最符合新戰略的文化元素，才能使企業文化推動公司發展。改變企業文化、提高員工表現水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎勵表現好的人。那些想得到承認和獎勵的人就會自動改變他們的行為並效法楷模。但如果沒有獎勵和承認，那些不樂意改變行為的人就會跳槽？
新的企業文化的整合應注意：明確併購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關鍵是要評估雙方企業的文化特質，找出差距與相容性，然後再決定所採取的文化整合模式。
一、企業人力資源的整合是併購成功的關鍵
在併購過程中，許多企業注重財務結構與併購後的商機、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源。事實上，人力資源在整個併購過程中占有非常重要的地位，因為併購行為在目標企業中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務和商業標準，無論收購優勢有多明顯，它們畢竟都是人創造的。併購中如果處理不好人力資源問題，併購後企業的一些優勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標，也使併購企業很難獲得併購的價值。因此，獲得併購成功的一個重要因素就是要把握好併購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。
併購將給企業員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產生不信任和自我保護、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業的生產率下降，經營業績受損。另一方面，心理上的壓力及併購後權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經理人員、專業技術人員的主動離職，從而進一步造成企業併購的「人力成本」和企業經營業績的損失。在併購中，採取人力資源戰略整合的重要任務之一是要儘可能地避免或減少這些「人力成本」。
人力資源戰略整合是引導企業內各成員的目標與企業目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規範、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰略整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展，也是基於系統觀點和行為重組理論的激勵，是發展了的激勵。
併購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當前的人力資源；決定哪些人才應當挽留下來；決定哪些人員應當重新安排或者解僱；建立人才資料庫；保持管理隊伍的連續性；學會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓；接受指導與改進管理的機會；評價員工的適應性；評估工作動力；決定公司業績的真正因素。
二、併購後人力資源整合的主要戰略
(一)成立介面問題處理小組。
企業的併購過程是一個震盪激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現介面問題。為了不影響併購企業正常的生產經營秩序，需要成立一個介面問題處理小組，全面策劃、組織和領導人力資源整合。成員由併購企業選派的主持工作的管理人員、被併購企業員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負責對一些併購中的人力資源政策解釋、處理突發事件和制定人力資源整合的戰略等工作，為企業的順利併購掃清障礙，當人力資源整合完成以後，這一臨時結構即可解散。
(二)與員工進行全面的溝通，以穩定人心。
針對企業併購後而設計的組織方案，需要很深的企業戰略前瞻性和很強的實際操作性，併購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，並在隨後的數周內執行。要儘可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的了解。雖然併購中變數太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領導，那些高層認為在併購之後將在公司中承擔重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應付併購中出現的混亂局面的技巧，這樣才能達到穩定人心的目的。
在併購的初期階段，人力資源部門在完成對目標企業的員工薪水、福利、勞資關係等的基本評估後，其工作重點就應該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業內部刊物、e-mail、人員任命、新規章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工了解企業的經營環境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關心並協助員工渡過併購尷尬期。
在併購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應遵循以下原則：①實話實說。溝通目標應清晰、全面、透明，關於企業的現狀與未來發展都應與員工溝通。在溝通過程中應儘量避免讓員工隨意猜測，應讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好採用集中統一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現溝通內容的不一致性；③溝通應採用一個正式的渠道。所有消息應保持統一口徑，儘可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態，還要從併購一開始就對員工進行持續的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的併購案例很值得我們借鑑。他們成立了duinder-chrysletv電台，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業資訊，總裁還定期發送電子郵件給各地員工，並歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與衝突，促進了企業併購的成功。
(三)做好併購後企業的人力資源整頓。
許多併購案例的人力資源整頓工作的規劃，均在併購後進行，這是因為必須進入並完全了解狀況後才易下手。事實上，企業併購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到「該留的留，不該留的不留」。
在明確了企業所需要的人力資源的類型和對企業原有人力資源狀況分析診斷的基礎上，制定人力資源取捨方案。一般來說，人力資源取捨是一項比較困難的任務，這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以，人力資源的取捨一定要慎重。因此，併購企業在進行目標企業員工的選擇與安排時，應儘可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業的資本；篩選過程完全基於員工的「能者得之」的原則，根據員工的能力、個人發展目標、工作經驗是否符合新工作職位的要求而定；應優先考慮內部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據國內外成功的併購經驗，安排ceo以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應完成。
採取行動保護關鍵員工。首先，作為併購企業的高層應在整合階段儘快確定目標企業的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以採取職位、獎金、股票、股票期權等物質和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業併購後自身的發展前景，從而成為企業併購成功的助推器。公司可以專門委任一位經理負責留住人才的工作。
要為目標企業人才提供充足的發展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀80年代世界範圍的併購狂熱作研究後，提出併購成功的五個重要原則之一，就是「在兼并的第一年內，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會」。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發揮職工的才能與創造力。我國總結出一個較好的經驗是：「平穩過渡、競爭上崗、擇優錄用」，即併購後不急於調整，而是經過一段時間的熟悉了解，根據職工的實際能力水平，再定機構、定崗位、定人員，並通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發揮優秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進而發揮出職工隊伍的潛力，實現併購雙方技術、管理人員的優化組合，提高職工的整體素質。
直線管理者應鑑別出各個層面的關鍵員工，並與他們保持密切的聯繫，讓他們參與密切的併購過程，如果這些人在併購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發現，即使沒有金錢的誘導和堅定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們並會在新組織中給他們提供發揮才能的機會，對他們來說是巨大的鼓勵。
(四)增強員工的培訓工作。
併購後，員工的培訓尤為重要，通過培訓能把公司原本分離的運營基礎緊密聯繫起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業文化的融合程度，而且有助於促進合併公司雙方之間的技能轉移。員工培訓主要在以下三個方面：第一，思想培訓。使新的組織中的每位員工都能儘快明確組織的現狀、戰略、目標以及自己的任務、目標，幫助員工正確對待併購事件和人事調整，轉變對併購的不良心理狀態；第二，企業文化培訓。併購後，併購方可能把自己的文化移植到被併購企業，也可能兩種文化融合形成一種新的企業文化，引導員工的個人目標與價值觀向企業組織的目標與價值觀靠近；第三，崗位技能培訓。通過培訓使員工儘快熟悉新的環境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結構和觀念，並在實踐中能充分發揮積極性、創造性，不斷提高業務水平和業績水平。
公司進行重大併購的時候，就是對公司的員工進行重新評價和人員重新分配組合的時刻。員工培訓既有助於對員工進行重新評價，又有助於決定如何對他們進行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進行。
(五)進行企業文化的戰略整合。
企業文化是一個企業在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業文化是一個企業的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。併購既是機制的或結構的併購，又是心理的或文化的併購。併購時，要分析清楚雙方文化的優勢是什麼。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優勢，選擇最符合新戰略的文化元素，才能使企業文化推動公司發展。改變企業文化、提高員工表現水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎勵表現好的人。那些想得到承認和獎勵的人就會自動改變他們的行為並效法楷模。但如果沒有獎勵和承認，那些不樂意改變行為的人就會跳槽？
新的企業文化的整合應注意：明確併購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關鍵是要評估雙方企業的文化特質，找出差距與相容性，然後再決定所採取的文化整合模式。