1、"希克斯·馬歇爾派生需求定理"認為,若其他條件相同,在下列( )情況下,某種勞動力需求具有較高的自身工資彈性。【多選題】。
a.使用該類勞動力進行生產的產品需求富有價格彈性。
b.以其他生產要素替代該種勞動力很容易。
c.其他生產要素的需求富有彈性。
d.其他生產要素的供給富有彈性。
e.該種勞動力成本占產品總成本的比重很大。
正確答案:a、b、d、e
答案解析:該定理認為:在保持其他條件不變的情況下,下述情況將使得某類勞動需求曲線具有很高的勞動需求的工資彈性:第一,勞動投入與其他生產要素之間的可替代性較大;第二,對利用該類勞動要素所生產的最終產品的需求彈性較大;第三,其他生產要素的供給彈性較大;第四,該類勞動成本占總生產成本的比重較大。
2、在內部勞動力市場中,企業會明確規定下列()的有關內容。【多選題】。
a.短期解僱順序。
b.工作分配。
c.職工福利。
d.爭議處理程序。
e.報酬等級。
正確答案:a、b、d、e
答案解析:內部勞動力市場是指在大企業內部存在一系列規則和程序來指導企業內部的僱傭關係調整的情況下所形成的一種有序的內部人力資源市場。在存在內部勞動力市場的情況下,企業通常對於短期解僱順序、報酬等級、工作分配、晉升以及調薪和爭議處理程序等都有明確的規定。
3、市場或企業所面臨的勞動力供給曲線的情況有( )。【多選題】。
a.垂直形狀。
b.向上傾斜。
c.水平形狀。
d.向後彎曲。
e.向前彎曲。
正確答案:a、b、c
答案解析:市場或企業所面臨的勞動力供給曲線有三種情況:向上傾斜的勞動力供給曲線;垂直形狀的勞動力供給曲線;水平形狀的勞動力供給曲線。
4、以下選項中,( )是勞動力市場的特徵。【多選題】。
a.特殊性。
b.多樣性。
c.確定性。
d.交易的延續性。
e.普遍性。
正確答案:a、b、d
答案解析:勞動力市場的特徵有以下7點:(1)勞動力市場的特殊性(2)勞動力市場的多樣性(3)勞動力市場的不確定性(4)勞動力市場交易對象即勞動力的難以衡量性(5)勞動力市場交易的延續性(6)勞動力市場交易條件的複雜性(7)勞動力的出售者在勞動力市場上的地位不利性。
5、人口和勞動力的增加在消費水平不變的情況下,會引起消費品需求的增加,從而導致勞動力需求的____,促使勞動力需求曲線____。()【單選題】。
a.增加;左移。
b.增加;右移。
c.減少;左移。
d.減少;右移。
正確答案:b
答案解析:人口和勞動力的增加在消費水平不變的情況下,會引起消費品需求的增加,從而導致勞動力需求的增加,促使勞動力需求曲線右移;另一方面,人口和勞動力數量的增加也必然會使勞動力供給增加,供給曲線右移。
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人力資源管理試題9篇[朗讀]
一、單項選擇題
(1)關於員工調動，說法不正確的是()。
a:僅僅是在相同等級的崗位上.從一個崗位向另一個崗位的流動，或者從一個崗位向另外一個同等待遇水平的崗位流動。
b:在調動中不涉及崗位責任和報酬水平的變動(增加或減少)。
c:在調動中不涉及工作性質或工作條件的變化。
d:有些員工調動不可避免地與員工個人的職業生涯發展有一定關係。
答案:c
(2)培訓部門負責人會同一組對特定專業或特定技術領域具有專業知識的專家共同領導的培訓模式是()。
a:學院模式。
b:客戶模式。
c:矩陣模式。
d:虛擬培訓模式。
答案:a
(3)在人力資本投資的預算管理上應當做到的不包括()。
a:在外部環境存在不確定性的情況下。預算必須靈活才能適應環境的變化。
b:要防止一些人或組織為了個人或組織的局部利益而虛報預算。
從而影響企業集團的總體資源配置效率。
c:預算既要重視短期贏利能力，也要重視長期贏利能力。
d:預算既要重視短期重要問題，也要重視長期贏利能力。
答案:c
(4)在晉升和工資待遇上的情形不包括()。
a:職務晉升而工資不晉升。
b:職務和工資同時晉升。
c:職務和工資都不晉升。
d:工資晉升而職務不晉升。
答案:c
(5)()屬於非自願流出。
a:解聘。
b:主動辭職。
c:停薪留職。
d:離職創業。
答案:a
(6)()中的企業大學與人力資源部門是平行關係，為對內的費用中心。
a:指導型組織模式。
b:合作型組織模式。
c:獨立型組織模式。
d:戰略聯合型組織模式。
答案:b
(7)通常情況下，針對技術研發崗位設計()類指標的意義不大。
a:財務。
b:客戶。
c:內部流程。
d:學習和成長。
答案:a
答案：a
(8)企業集團人力資本的價值計量和會計核算的主要特徵不包括()。
a:如何把各成員企業的人力資本綜合起來，作為企業集團總的人力資本。
b:如何對成員企業的人力資本進行比較分析。
c:如何通過會計報表為高層管理者的決策提供及時、準確可靠的人力資本存量信息。
d:如何通過會計報表為管理人員提供及時、準確可靠的人力資本存量信息。
答案:d
(9)在人力資源早期管理階段,人事部門()。
a:是重要的決策部門。
b:只承擔服務與諮詢職能。
c:是企業提升核心競爭力的動力源。
d:既具有參謀性又具有決策性。
答案:b
(10)按照()的大小。勝任特徵可分為六種類型。【對應多選9#】。
a:主體。
b:區分標準。
c:獲得方式。
d:內涵。
答案:d
(11)通過情景模擬訓練，比較容易提高()培訓成果的轉化程度。
a:第一個層面。
b:第二個層面。
c:第三個層面。
d:第四個層面。
答案:a
(12)公文筐測試常見的測評維度不包括()。
a:計劃能力。
b:組織能力。
c:口頭表達能力。
d:協調能力。
答案:c
解析：考官根據被試者在處理公文過程、方式、方法、結果等情況，對其計劃能力、組織能力、協調能力、溝通能力、預測能力、決策能力等能力與個性特徵做出判斷。
(13)()中企業大學根據戰略進行學習管理及規劃與人力資源部門的數據傳輸。
a:指導型組織模式。
b:合作型組織模式。
c:獨立型組織模式。
d:戰略聯合型組織模式。
答案:b
(14)()集團是指各成員企業在協作和所有權方面同時存在關係的企業集團。
a:鬆散型。
b:控股系列型。
c:企業系列型。
d:半緊密型。
答案:c
(15)沙盤遊戲被正式創立後，早期主要用於()。
a:企業管理人員訓練。
b:軍事訓練。
c:兒童心理疾病治療。
d:兒童遊戲。
答案:c
(16)()結構的實用性和集權程度介於直線職能制和控股子公司制兩種類型之間。
a:直線制。
b:職能制。
c:矩陣制。
d:事業部制。
答案:d
(17)企業使命所描述的是()。
a:企業為什麼存在？
b:企業相信什麼？
c:企業想要成為什麼？
d:企業將如何行動。
答案:a
(18)()屬於低任務具體性、高公司具體性和高行業具體性的勝任特徵。【對應多選17#】。
a:行業通用勝任特徵。
b:組織內部勝任特徵。
c:元勝任特徵。
d:行業技術勝任特徵。
答案:b
(19)當一個企業集團採用的管控模式是財務管控型時,那麼就要選擇()的組織結構。
a:事業部制。
b:控股型。
c:直線職能制。
d:矩陣制。
答案:b
(20)()解決了比較兩個組在特定指標上的差異問題，適合於勝任特徵研究中優秀組與一般組勝任特徵指標的比較，簡便易行，其先決條件是需要有兩組員工勝任特徵指標的量化數據。
a:t檢驗分析(獨立樣本t檢驗)。
b:相關分析。
c:聚類分析。
d:回歸分析。
答案:a
(21)把某一範圍內的事物一一列舉，依次組合，從中尋求創新設想的方法是()。
a:特徵列舉法。
b:缺點列舉法。
c:希望點列舉法。
d:成對列舉法。
答案:d
(22)與工作輪換相比，工作調動更有利於()。
a:員工獲得不同的工作經驗。
b:改善團隊內部的不良氣氛。
c:員工有機會接觸到不同崗位。
d:滿足企業調整結構的需要。
答案:d
(23)經理受聘於董事會，在董事會授權的範圍內擁有對公司事務的()，負責日常經營活動。
a:控制權。
b:管理權。
c:分配權。
d:剩餘索取權。
答案:b
(24)評價中心的主要特點是()。
a:成本低。
b:情境模擬性。
c:靜態性。
d:結果能量化。
答案:b
(25)採用編碼辭典法構建崗位勝任特徵模型時。建立能力清單的工作內容不包括()。
a:資料整理。
b:能力指標的刪減。
c:歸納和匯總能力指標。
d:對被調查對象進行進一步分析，完善和充實能力清單。
答案:b
(26)()是一種利用系統觀念來網羅組合設想的創造發明方法。
a:二元坐標法。
b:和田十二法。
c:形態分析法。
d:系統分析法。
答案:c
(27)2006年1月某電信公司新招聘了800名技術員工，在上半年有80名因各種原因離開了企業，下半年又有40名離開了企業，那麼這批員工全年的流失率為()。
a:10%。
b:5%。
c:85%。
d:15%。
答案:d
(28)戰略性人力資源管理從短期發展戰略的戰術性操作與管理對象看，人事經理是()。
a:企業經營戰略的合作夥伴。
b:了解並儘可能滿足員工需求。使員工為企業作出貢獻的領跑者、帶頭人(領導者)。
c:企業員工培訓與技能開發的推動者。
d:構建人力資源各項管理基礎工作的專家。
答案:b
(29)採用優質產品策略的企業，適合的人力資源策略是()。
a:吸引策略。
b:控制策略。
c:參與策略。
d:投資策略。
答案:c
(30)在美國、英國、德國的財團和日本的幾大財團中，居於核心地位的是()。4：
a:企業。
b:子公司。
c:銀行。
d:特大型企業。
答案:c
(31)只有勞動爭議主體參與的勞動爭議解決機制是()。
a:自力救濟。
b:社會救濟。
c:公力救濟。
d:調解救濟。
答案:a
(32)勝任特徵()主要應用於績效管理。
a:層級式模型。
b:簇型模型。
c:盒型模型。
d:錨型模型。
答案:c
(33)實施德爾菲法時.主持者將整理後的材料重新交給每位專家。
供其相互參考的前提是()。
a:保證專家們不知道提出不同意見的是誰。
b:保證專家們知道提出不同意見的是誰。
c:不能夠保證專家們能夠達成一致意見。
d:保證專家們不能夠達成一致意見。
答案:a
(34)()方式和其他方式相比。具有非嚴格規範性的特點。
a:自力救濟。
b:社會救濟。
c:公力救濟。
d:勞動爭議訴訟。
答案:a
(35)在法國、韓國、中國的企業集團和日本的獨立系企業集團中，核心企業是()。
a:企業。
b:子公司。
c:銀行。
d:特大型企業。
答案:d
(36)績效稜鏡首先要考慮的是()。
a:戰略。
b:企業的需要。
c:利益相關者的需要。
d:利益相關者的貢獻。
答案:c
(37)()不屬於績效管理的方法體系。
a:mbo
b:kpi
c:bsc
d:swot
答案:d
(38)企業發展戰略是在未來相當長的一段時期內需要通過企業領導和全員的共同努力奮。
斗才能實現的，體現了戰略的()。
a:目標性。
b:全局性。
c:長遠性。
d:計劃性。
答案:c
(39)羅夏墨跡測試屬於投射測試的()。
a:聯想法。
b:構造法。
c:繪圖法。
d:完成法。
答案:a
(40)邏輯思維在創造中不具備的作用是()。
a:發現問題。
b:分析事物內部矛盾。
c:直接創新。
d:對多個設想進行篩選。
答案:b
(41)()包括制度管理和資源依賴理論。
a:一般系統理論。
b:人力資本理論。
c:資源基礎理論。
d:用戶基礎。
答案:d
(42)對於()，崗位勝任特徵的研究意義主要體現在工作崗位分析中。
a:人員招聘。
b:人員規劃。
c:培訓開發。
d:績效管理。
答案:b
(43)勝任特徵()主要應用於績效管理。
a:層級式模型。
b:簇型模型。
c:盒型模型。
d:錨型模型。
答案:c
(44)()屬於事業部層次的戰略。
a:總體戰略。
b:業務戰略。
c:職能戰略。
d:技術戰略。
答案:b
(45)平衡計分卡的()方面強調從股東和出資人的立場出發。
a:財務。
b:客戶。
c:內部流程。
d:學習和成長。
答案:a
(46)()不屬於戰略分析工具。
a:swot
b:pest
c:smart
d:價值鏈分析。
答案:c
(47)依託型職能機構(或實行「兩塊牌子，一套管理人員」的管理體制)的缺點不包括()。
a:集團公司的總經理和各職能部門兼任集團的管理工作，工作量增大，容易造成失誤。
b:集團公司的總經理和職能部門可能會因各種原因，容易忽視其他成員企業的利益。
c:集團公司的總經理和職能部門可能會因各種原因怕其他成員企業說自己偏袒本企業，而不敢果斷地處理問題。
d:難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理關係。
答案:d
(48)在勝任特徵冰山模型中，將事情做好的能力屬於()。
a:技能。
b:知識。
c:動機。
d:自身特質。
答案:a
(49)經營者年薪的()模式未規定要繳納風險抵押金。
a:g
b:n
c:y
d:j
答案:d
(50)實施工作輪換方案之前要做好的工作不包括()。
a:複查每一個連續在同一職業崗位上於了5年以上.特別是更長時間的、正處於職業中期的員工(包括經理在內)的人事文件。
b:評價這些員工的'工作，認清其工作專長，了解其個人特徵、才幹等。
c:調查這些員工的變化，包括心理、價值取向、需求及未來打算等。
d:準確掌握每個員工的具體情況和需求。
答案:d
(51)一般而言，採取()的企業培訓範圍最為廣泛。
a:吸引策略。
b:投資策略。
c:參與策略。
d:控制策略。
答案:b
(52)在勝任特徵模型中，()是先收集數據，找出某個崗位或職業的關鍵勝任特徵，然後對每個勝任特徵進行行為描述。
a:簇型模型。
b:錨型模型。
c:層級式模型。
d:盒型模型。
答案:c
二、多項選擇題
(53)人類的間接需求是指為滿足直接需求而引發的相關或輔助需求，如與冰箱配套的()。
a:水果。
b:保鮮盒。
c:保鮮膜。
d:除臭劑。
e:製冰格。
答案:b,c,d,e
(54)人格測試常用的測試方法包括()。
a:自陳量表。
b:投射技術。
c:公文筐測試。
d:評價中心技術。
e:無領導小組討論。
答案:a,b
答案：abp120、。
(55)沙盤推演測評具有以下特點()。
a:場景能激發被試者的興趣。
b:被試者之間可以實現互動。
c:直觀展示被試者的真實水平。
d:能使被試者獲得身臨其境的體驗。
e:能考察被試者的綜合能力。
答案:a,b,c,d,e
(56)在集體協商中，信息對於協商雙方來說具有巨大的價值。協商應掌握()信息等。
a:地區、行業、企業的人工成本水平和地區、行業的平均工資水平。
b:當地政府發布的工資指導線、勞動力市場工資指導價位。
c:本地區城鎮居民消費價格指數。
d:企業勞動生產率和經濟效益及企業資產保值增值。
e:上年度企業工資總額和平均工資水平。
答案:a,b,c,d,e
集體協商談判策略的應用應系統地掌握相關信息。
地區、行業、企業的人工成本水平;
地區、行業的平均工資水平;
當地政府發布的工資指導線、勞動力市場工資指導價位;
本地區城鎮居民消費價格指數;
企業勞動生產率和經濟效益;
企業資產保值增值;
上年度企業工資總額和平均工資水平;
其他與工資集體協商有關的情況。
(57)關於職業錨，下列說法正確的是()。
a:職業錨就是當一個不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。
b:職業錨是員工自我觀中的才幹、動機、需要、價值觀和態度等相互作用和逐步整合的結果。
c:以某種程度而言.職業錨是由雇員實際工作經驗所決定，而不只是取決於個人潛在的才幹和動機。
d:一個人的職業錨實際上是一個不斷探索過程所產生的動態結果。
e:職業錨是個人職業方向和路徑選擇的結果，是人們自己的職業觀念的核心。
答案:a,b,c,d,e
(58)通過企業的組織評價獲取員工職業發展信息的方法有()。
a:人事考核。
b:價值觀調查。
c:人格測試。
d:情景模擬。
e:職業能力傾向測驗。
答案:a,c,d,e
(59)下列有關團體勞動爭議處理程序說法正確的有()。
a:團體勞動爭議應自決定受理之日起45日內結束。
b:勞動部門必須在接受申請的情況下才能立案受理。
c:《協調處理協議書》應成為集體合同的有效組成部分。
d:勞動爭議協調處理機構應當監督協調處理協議的執行情況。
e:勞動者一方推舉代表參加協調活動，推舉人數由用人單位決定。
答案:c,d
(60)在職業生涯後期階段，組織的任務包括()。
a:通過各種方式，幫助員工解決諸多實際問題。
b:鼓勵、幫助員工繼續發揮自己的才能和智慧，傳授自己的經驗。
c:幫助員工做好退休的心理準備和退休後的生活安排。
d:幫助員工建立職業錨。
e:適時做好人員更替計劃和人事調整計劃。
答案:b,c,e
(61)員工調動的目的包括()。
a:可以滿足企業調整組織結構的需要。
b:可以使晉升渠道保持暢通，給有價值員工更多晉升機會。
c:可以滿足員工的需要。
d:是處理勞動關係衝突的有效方法，解決不可調和的勞動衝突。
e:是獲得不同經驗的重要途徑。
答案:a,b,c,d,e
(62)人力資源管理部門在組織職業生涯管理中的職責包括()。
a:負責整個組織中的各類職業人員的開發與管理。
b:根據工作發展設定不同的職業發展通道。
c:針對組織內部不同的人員，分析其工作的特殊性，制定相應的政策。
並根據工作發展需要設立特殊崗位進行特殊培訓。
d:對員工的日常工作直接進行評估。
e:培養能夠擔任特定職位開發與管理工作的專家。
答案:a,b,c,e
(63)關於公文筐測試法.下列說法正確的是()。
a:有著不同行業背景的被試者對公文的熟悉程度存在很大的差異。
b:被試者的書面表達能力是關鍵的測試因素之一。
c:被試者常犯的錯誤是不理解「模擬」的含義。
d:在測試指導語中必須提示被試者注意：如果要授權，請詳細寫出授權的對象、授權要求、跟蹤內容等。
e:確定的評分標準應當即使是非專業人士也可以運用。
答案:a,b,c,d,e
(64)從母公司層面看。影響企業集團管控模式選擇的主要因素包括()。
a:企業發展階段(生命周期)。
b:母公司管理成熟度。
c:企業文化集權程度。
d:企業家領導風格。
e:集團信息化水平。
答案:a,b,c,d,e
(65)企業集團從層次上劃分有()。
a:集團公司。
b:全資子公司。
c:控股公司。
d:參股公司。
e:關聯公司。
答案:a,b,c,d,e
(66)企業集團的本質和獨特的組織構造決定著企業集團管理體制的特點，有()。
a:管理活動的協商性。
b:管理活動的統一性。
c:管理體制的新型性。
d:管理內容的複雜性。
e:管理體制的複雜性。
答案:a,c,d
(67)在以刺激為基礎的模式中，()屬於組織結構和氣候的壓力源因素。
a:晉升過快。
b:工作過於複雜。
c:決策中缺乏參與。
d:上級干涉人際交往。
e:工作過程的時間壓力。
答案:c,d
(68)關於組織職業生涯管理中的角色，以下說法正確的是()。
a:組織最高領導者決定如何從整體上表述組織職業生涯管理的內在功能。
b:職業生涯委員會是組織為組織職業生涯管理戰略的制定和實施而設立的機構。
c:職業生涯指導顧問是設立於人力資源管理部門或職業生涯委員會中的特殊職務。
d:每一個直接上級都在或理性或感性地影響著其下級在職業生涯上的發展。
e:員工職業生涯發展的一個重要指標是能培養出優秀的直接下級。
答案:a,b,c,d,e
(69)監事會的權力包括()。
a:對財務的檢查審核權。
b:對董事會成員和經理人員實施監督權。
c:對公司實施日常管理的權力。
d:對董事會或經理人員業務執行情況的檢查權。
e:對損害公司利益的玩忽職守者有權提出罷免意見。
答案:a,b,d,e
(70)培訓者在培訓前應該做的工作有()。
a:參與培訓需求評估，選擇受訓者並制定培訓成果轉化計劃。
b:收集組織和環境的信息，並在設計培訓項目時充分考慮這些因素。
c:和管理者/主管、受訓者討論培訓項目需要達到的目標。
d:評定受訓者現有技能和知識。
e:參與討論培訓需求分析。
答案:b,c,d
(71)組織與新員工在相互接納過程中出現的問題主要有()。
a:對新員工的第一次正面的實績考察與測評缺乏準確的反饋信息傳達。
b:長時間未向新員工分配由其負責和有意義的工作。
c:組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔閡。
d:將相互接納過程中建立起來的心理契約分散化。
e:將相互接納過程中建立起來的心理契約凝固化。
答案:a,b,c,e
(72)人力資源戰略規劃的企業外部環境包括()。
a:本行業發展狀況與趨勢。
b:勞動力市場的發展情況。
c:勞動力的市場平衡情況。
d:國家勞動人事法律規章。
e:工會組織健全完善程度。
答案:a,b,d,e
(73)關於競業限制，下列說法正確的是()。
a:競業限制期限不得超過兩年。
b:競業限制的人員包括企業各類人員。
c:在於企業解除勞動合同後，員工在限制期限內不得到其他企業就職。
d:勞動者違反競業限制約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。
e:用人單位在競業限制期限內解除勞動合同的，不用支付勞動者經濟補償。
答案:a,d
(74)依據其存在方式，企業大學可以分為()。
a:內向型企業大學。
b:實體化存在。
c:虛擬化存在。
d:普通型企業大學。
e:外向型企業大學。
答案:b,c
(75)關於考評組織，下列說法正確的是()。
a:績效管理可以根據企業業務進行組織分工。
b:績效日常管理小組負責對nni進行直接考評。
c:人力資源部負責向績效管理委員會提出年度kpi及指標調整值方案。
d:績效管理委員會由企業領導班子成員以及各相關部門的負責人組成。
e:在進行縱向組織的過程中，可以根據組織層級將考評關係分成相應的等級。
答案:a,d,e
(76)培訓實施體系包括()。
a:內培。
b:外培。
c:課堂培訓。
d:現場培訓。
e:職業培訓。
答案:a,b,c,d
(77)薪酬設計的平衡定價法適合()。
a:當地員工。
b:超過10年以上的外派人員。
c:執行半年任務，然後回國的員工。
d:超過三年，並有重返國內工作需要的管理人員。
e:有豐富經驗的中高層管理人員，需要保持和國內同級員工的可比性。
答案:d,e
(78)下列關於勝任特徵模型說法正確的有()。
a:建立在合格標準的基礎上。
b:包含了對所有職位的能力要求。
c:是一組結構化的勝任特徵指標。
d:不要求和績效有較高的相關性。
e:經過深入調查和統計分析而建立起來。
答案:c,e
(79)公文筐測試的不足有()。
a:評分較困難。
b:不夠經濟。
c:表達能力受到限制。
d:發揮受到書面表達能力的限制。
e:試題對被試能力發揮影響比較大。
答案:a,b,d,e
公文筐測試存在的不足。
評分比較困難。
不夠經濟。
被試能力的發揮受到其書面表達能力的限制。
試題對被試能力發揮的影響比較大。
(80)股票期權的特點包括()。
a:是經營者的義務。
b:有利於降低企業的激勵成本。
c:是經營者不確定的預期收入。
d:可以不用支付費用，由公司贈送。
e:將企業的資產質量變成了經營者的收入。
答案:b,c,e
(81)主體附加法使用了()。
a:缺點列舉法。
b:焦點法。
c:希望點列舉法。
d:二元坐標法。
e:逆向轉型技法。
答案:a,c
(82)心理測試的標準化包括()。
a:相同的時間限制。
b:相同的測試環境。
c:測試題目相同或等值。
d:相同的評分方法。
e:相同類型的受測人員。
答案:a,b,c,d
(83)人類的需求按需求的用途分，可分為()。
a:生活需求。
b:顯性需求。
c:潛在需求。
d:生產需求。
e:直接需求。
答案:a,d
(84)組織運用智力激勵法創新時，對主持人的要求是()。
a:以平等態度參加會議，友好地對待每一個與會者。
b:及時制止違反會議原則的現象.創造一種自由暢想的局面.充分誘導與會者積極思考.提出大膽、獨特的設想。
c:目標統一，討論要圍繞中心議題.發言集中，不允許私下談話。
d:對與會者提出的每一個設想，主持人都讓記錄員記錄，並放到醒目位置，鼓勵與會者互相激勵，由別人的啟發而產生新思想一一免費搭車，引起「鏈式反應」。
e:對問題必須有比較明確深刻的理解，以便在會議中能做啟示誘導。
答案:a,b,c,d,e
(85)公文筐測試對評分者的要求是()。
a:了解測試的本質。
b:通曉每份材料之間的內部聯繫。
c:對每個可能的答案了如指掌。
d:評分前要對被試者進行系統培訓。
e:評分前要接受系統的培訓。
答案:a,b,c,e
(86)在構建培訓成果轉化的培訓激勵子機制時，企業()。
a:要在課程的設計上使培訓內容與受訓者的工作需要、工作實際密切相關。
b:要激發受訓者的學習熱情並增強受訓者培訓轉化的信心。
c:要制定明確的行動計劃。
d:要做好每次培訓轉化效果的反饋工作。
e:可以建立技能工資體系，把薪資直接與員工所擁有的知識或技能掛鈎。
答案:a,b,d,e
(87)企業人力資源內部能力分析的內容包括()的分析。
a:企業組織結構。
b:專門人才的需求情況。
c:人員素質結構。
d:就業與失業保險體系。
e:產業結構調整的影響。
答案:a,b,c
(1)關於員工調動，說法不正確的是()。
a:僅僅是在相同等級的崗位上.從一個崗位向另一個崗位的流動，或者從一個崗位向另外一個同等待遇水平的崗位流動。
b:在調動中不涉及崗位責任和報酬水平的變動(增加或減少)。
c:在調動中不涉及工作性質或工作條件的變化。
d:有些員工調動不可避免地與員工個人的職業生涯發展有一定關係。
答案:c
(2)培訓部門負責人會同一組對特定專業或特定技術領域具有專業知識的專家共同領導的培訓模式是()。
a:學院模式。
b:客戶模式。
c:矩陣模式。
d:虛擬培訓模式。
答案:a
(3)在人力資本投資的預算管理上應當做到的不包括()。
a:在外部環境存在不確定性的情況下。預算必須靈活才能適應環境的變化。
b:要防止一些人或組織為了個人或組織的局部利益而虛報預算。
從而影響企業集團的總體資源配置效率。
c:預算既要重視短期贏利能力，也要重視長期贏利能力。
d:預算既要重視短期重要問題，也要重視長期贏利能力。
答案:c
(4)在晉升和工資待遇上的情形不包括()。
a:職務晉升而工資不晉升。
b:職務和工資同時晉升。
c:職務和工資都不晉升。
d:工資晉升而職務不晉升。
答案:c
(5)()屬於非自願流出。
a:解聘。
b:主動辭職。
c:停薪留職。
d:離職創業。
答案:a
(6)()中的企業大學與人力資源部門是平行關係，為對內的費用中心。
a:指導型組織模式。
b:合作型組織模式。
c:獨立型組織模式。
d:戰略聯合型組織模式。
答案:b
(7)通常情況下，針對技術研發崗位設計()類指標的意義不大。
a:財務。
b:客戶。
c:內部流程。
d:學習和成長。
答案:a
答案：a
(8)企業集團人力資本的價值計量和會計核算的主要特徵不包括()。
a:如何把各成員企業的人力資本綜合起來，作為企業集團總的人力資本。
b:如何對成員企業的人力資本進行比較分析。
c:如何通過會計報表為高層管理者的決策提供及時、準確可靠的人力資本存量信息。
d:如何通過會計報表為管理人員提供及時、準確可靠的人力資本存量信息。
答案:d
(9)在人力資源早期管理階段,人事部門()。
a:是重要的決策部門。
b:只承擔服務與諮詢職能。
c:是企業提升核心競爭力的動力源。
d:既具有參謀性又具有決策性。
答案:b
(10)按照()的大小。勝任特徵可分為六種類型。【對應多選9#】。
a:主體。
b:區分標準。
c:獲得方式。
d:內涵。
答案:d
(11)通過情景模擬訓練，比較容易提高()培訓成果的轉化程度。
a:第一個層面。
b:第二個層面。
c:第三個層面。
d:第四個層面。
答案:a
(12)公文筐測試常見的測評維度不包括()。
a:計劃能力。
b:組織能力。
c:口頭表達能力。
d:協調能力。
答案:c
解析：考官根據被試者在處理公文過程、方式、方法、結果等情況，對其計劃能力、組織能力、協調能力、溝通能力、預測能力、決策能力等能力與個性特徵做出判斷。
(13)()中企業大學根據戰略進行學習管理及規劃與人力資源部門的數據傳輸。
a:指導型組織模式。
b:合作型組織模式。
c:獨立型組織模式。
d:戰略聯合型組織模式。
答案:b
(14)()集團是指各成員企業在協作和所有權方面同時存在關係的企業集團。
a:鬆散型。
b:控股系列型。
c:企業系列型。
d:半緊密型。
答案:c
(15)沙盤遊戲被正式創立後，早期主要用於()。
a:企業管理人員訓練。
b:軍事訓練。
c:兒童心理疾病治療。
d:兒童遊戲。
答案:c
(16)()結構的實用性和集權程度介於直線職能制和控股子公司制兩種類型之間。
a:直線制。
b:職能制。
c:矩陣制。
d:事業部制。
答案:d
(17)企業使命所描述的是()。
a:企業為什麼存在？
b:企業相信什麼？
c:企業想要成為什麼？
d:企業將如何行動。
答案:a
(18)()屬於低任務具體性、高公司具體性和高行業具體性的勝任特徵。【對應多選17#】。
a:行業通用勝任特徵。
b:組織內部勝任特徵。
c:元勝任特徵。
d:行業技術勝任特徵。
答案:b
(19)當一個企業集團採用的管控模式是財務管控型時,那麼就要選擇()的組織結構。
a:事業部制。
b:控股型。
c:直線職能制。
d:矩陣制。
答案:b
(20)()解決了比較兩個組在特定指標上的差異問題，適合於勝任特徵研究中優秀組與一般組勝任特徵指標的比較，簡便易行，其先決條件是需要有兩組員工勝任特徵指標的量化數據。
a:t檢驗分析(獨立樣本t檢驗)。
b:相關分析。
c:聚類分析。
d:回歸分析。
答案:a
(21)把某一範圍內的事物一一列舉，依次組合，從中尋求創新設想的方法是()。
a:特徵列舉法。
b:缺點列舉法。
c:希望點列舉法。
d:成對列舉法。
答案:d
(22)與工作輪換相比，工作調動更有利於()。
a:員工獲得不同的工作經驗。
b:改善團隊內部的不良氣氛。
c:員工有機會接觸到不同崗位。
d:滿足企業調整結構的需要。
答案:d
(23)經理受聘於董事會，在董事會授權的範圍內擁有對公司事務的()，負責日常經營活動。
a:控制權。
b:管理權。
c:分配權。
d:剩餘索取權。
答案:b
(24)評價中心的主要特點是()。
a:成本低。
b:情境模擬性。
c:靜態性。
d:結果能量化。
答案:b
(25)採用編碼辭典法構建崗位勝任特徵模型時。建立能力清單的工作內容不包括()。
a:資料整理。
b:能力指標的刪減。
c:歸納和匯總能力指標。
d:對被調查對象進行進一步分析，完善和充實能力清單。
答案:b
(26)()是一種利用系統觀念來網羅組合設想的創造發明方法。
a:二元坐標法。
b:和田十二法。
c:形態分析法。
d:系統分析法。
答案:c
(27)2006年1月某電信公司新招聘了800名技術員工，在上半年有80名因各種原因離開了企業，下半年又有40名離開了企業，那麼這批員工全年的流失率為()。
a:10%。
b:5%。
c:85%。
d:15%。
答案:d
(28)戰略性人力資源管理從短期發展戰略的戰術性操作與管理對象看，人事經理是()。
a:企業經營戰略的合作夥伴。
b:了解並儘可能滿足員工需求。使員工為企業作出貢獻的領跑者、帶頭人(領導者)。
c:企業員工培訓與技能開發的推動者。
d:構建人力資源各項管理基礎工作的專家。
答案:b
(29)採用優質產品策略的企業，適合的人力資源策略是()。
a:吸引策略。
b:控制策略。
c:參與策略。
d:投資策略。
答案:c
(30)在美國、英國、德國的財團和日本的幾大財團中，居於核心地位的是()。4：
a:企業。
b:子公司。
c:銀行。
d:特大型企業。
答案:c
(31)只有勞動爭議主體參與的勞動爭議解決機制是()。
a:自力救濟。
b:社會救濟。
c:公力救濟。
d:調解救濟。
答案:a
(32)勝任特徵()主要應用於績效管理。
a:層級式模型。
b:簇型模型。
c:盒型模型。
d:錨型模型。
答案:c
(33)實施德爾菲法時.主持者將整理後的材料重新交給每位專家。
供其相互參考的前提是()。
a:保證專家們不知道提出不同意見的是誰。
b:保證專家們知道提出不同意見的是誰。
c:不能夠保證專家們能夠達成一致意見。
d:保證專家們不能夠達成一致意見。
答案:a
(34)()方式和其他方式相比。具有非嚴格規範性的特點。
a:自力救濟。
b:社會救濟。
c:公力救濟。
d:勞動爭議訴訟。
答案:a
(35)在法國、韓國、中國的企業集團和日本的獨立系企業集團中，核心企業是()。
a:企業。
b:子公司。
c:銀行。
d:特大型企業。
答案:d
(36)績效稜鏡首先要考慮的是()。
a:戰略。
b:企業的需要。
c:利益相關者的需要。
d:利益相關者的貢獻。
答案:c
(37)()不屬於績效管理的方法體系。
a:mbo
b:kpi
c:bsc
d:swot
答案:d
(38)企業發展戰略是在未來相當長的一段時期內需要通過企業領導和全員的共同努力奮。
斗才能實現的，體現了戰略的()。
a:目標性。
b:全局性。
c:長遠性。
d:計劃性。
答案:c
(39)羅夏墨跡測試屬於投射測試的()。
a:聯想法。
b:構造法。
c:繪圖法。
d:完成法。
答案:a
(40)邏輯思維在創造中不具備的作用是()。
a:發現問題。
b:分析事物內部矛盾。
c:直接創新。
d:對多個設想進行篩選。
答案:b
(41)()包括制度管理和資源依賴理論。
a:一般系統理論。
b:人力資本理論。
c:資源基礎理論。
d:用戶基礎。
答案:d
(42)對於()，崗位勝任特徵的研究意義主要體現在工作崗位分析中。
a:人員招聘。
b:人員規劃。
c:培訓開發。
d:績效管理。
答案:b
(43)勝任特徵()主要應用於績效管理。
a:層級式模型。
b:簇型模型。
c:盒型模型。
d:錨型模型。
答案:c
(44)()屬於事業部層次的戰略。
a:總體戰略。
b:業務戰略。
c:職能戰略。
d:技術戰略。
答案:b
(45)平衡計分卡的()方面強調從股東和出資人的立場出發。
a:財務。
b:客戶。
c:內部流程。
d:學習和成長。
答案:a
(46)()不屬於戰略分析工具。
a:swot
b:pest
c:smart
d:價值鏈分析。
答案:c
(47)依託型職能機構(或實行「兩塊牌子，一套管理人員」的管理體制)的缺點不包括()。
a:集團公司的總經理和各職能部門兼任集團的管理工作，工作量增大，容易造成失誤。
b:集團公司的總經理和職能部門可能會因各種原因，容易忽視其他成員企業的利益。
c:集團公司的總經理和職能部門可能會因各種原因怕其他成員企業說自己偏袒本企業，而不敢果斷地處理問題。
d:難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理關係。
答案:d
(48)在勝任特徵冰山模型中，將事情做好的能力屬於()。
a:技能。
b:知識。
c:動機。
d:自身特質。
答案:a
(49)經營者年薪的()模式未規定要繳納風險抵押金。
a:g
b:n
c:y
d:j
答案:d
(50)實施工作輪換方案之前要做好的工作不包括()。
a:複查每一個連續在同一職業崗位上於了5年以上.特別是更長時間的、正處於職業中期的員工(包括經理在內)的人事文件。
b:評價這些員工的'工作，認清其工作專長，了解其個人特徵、才幹等。
c:調查這些員工的變化，包括心理、價值取向、需求及未來打算等。
d:準確掌握每個員工的具體情況和需求。
答案:d
(51)一般而言，採取()的企業培訓範圍最為廣泛。
a:吸引策略。
b:投資策略。
c:參與策略。
d:控制策略。
答案:b
(52)在勝任特徵模型中，()是先收集數據，找出某個崗位或職業的關鍵勝任特徵，然後對每個勝任特徵進行行為描述。
a:簇型模型。
b:錨型模型。
c:層級式模型。
d:盒型模型。
答案:c
二、多項選擇題
(53)人類的間接需求是指為滿足直接需求而引發的相關或輔助需求，如與冰箱配套的()。
a:水果。
b:保鮮盒。
c:保鮮膜。
d:除臭劑。
e:製冰格。
答案:b,c,d,e
(54)人格測試常用的測試方法包括()。
a:自陳量表。
b:投射技術。
c:公文筐測試。
d:評價中心技術。
e:無領導小組討論。
答案:a,b
答案：abp120、。
(55)沙盤推演測評具有以下特點()。
a:場景能激發被試者的興趣。
b:被試者之間可以實現互動。
c:直觀展示被試者的真實水平。
d:能使被試者獲得身臨其境的體驗。
e:能考察被試者的綜合能力。
答案:a,b,c,d,e
(56)在集體協商中，信息對於協商雙方來說具有巨大的價值。協商應掌握()信息等。
a:地區、行業、企業的人工成本水平和地區、行業的平均工資水平。
b:當地政府發布的工資指導線、勞動力市場工資指導價位。
c:本地區城鎮居民消費價格指數。
d:企業勞動生產率和經濟效益及企業資產保值增值。
e:上年度企業工資總額和平均工資水平。
答案:a,b,c,d,e
集體協商談判策略的應用應系統地掌握相關信息。
地區、行業、企業的人工成本水平;
地區、行業的平均工資水平;
當地政府發布的工資指導線、勞動力市場工資指導價位;
本地區城鎮居民消費價格指數;
企業勞動生產率和經濟效益;
企業資產保值增值;
上年度企業工資總額和平均工資水平;
其他與工資集體協商有關的情況。
(57)關於職業錨，下列說法正確的是()。
a:職業錨就是當一個不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。
b:職業錨是員工自我觀中的才幹、動機、需要、價值觀和態度等相互作用和逐步整合的結果。
c:以某種程度而言.職業錨是由雇員實際工作經驗所決定，而不只是取決於個人潛在的才幹和動機。
d:一個人的職業錨實際上是一個不斷探索過程所產生的動態結果。
e:職業錨是個人職業方向和路徑選擇的結果，是人們自己的職業觀念的核心。
答案:a,b,c,d,e
(58)通過企業的組織評價獲取員工職業發展信息的方法有()。
a:人事考核。
b:價值觀調查。
c:人格測試。
d:情景模擬。
e:職業能力傾向測驗。
答案:a,c,d,e
(59)下列有關團體勞動爭議處理程序說法正確的有()。
a:團體勞動爭議應自決定受理之日起45日內結束。
b:勞動部門必須在接受申請的情況下才能立案受理。
c:《協調處理協議書》應成為集體合同的有效組成部分。
d:勞動爭議協調處理機構應當監督協調處理協議的執行情況。
e:勞動者一方推舉代表參加協調活動，推舉人數由用人單位決定。
答案:c,d
(60)在職業生涯後期階段，組織的任務包括()。
a:通過各種方式，幫助員工解決諸多實際問題。
b:鼓勵、幫助員工繼續發揮自己的才能和智慧，傳授自己的經驗。
c:幫助員工做好退休的心理準備和退休後的生活安排。
d:幫助員工建立職業錨。
e:適時做好人員更替計劃和人事調整計劃。
答案:b,c,e
(61)員工調動的目的包括()。
a:可以滿足企業調整組織結構的需要。
b:可以使晉升渠道保持暢通，給有價值員工更多晉升機會。
c:可以滿足員工的需要。
d:是處理勞動關係衝突的有效方法，解決不可調和的勞動衝突。
e:是獲得不同經驗的重要途徑。
答案:a,b,c,d,e
(62)人力資源管理部門在組織職業生涯管理中的職責包括()。
a:負責整個組織中的各類職業人員的開發與管理。
b:根據工作發展設定不同的職業發展通道。
c:針對組織內部不同的人員，分析其工作的特殊性，制定相應的政策。
並根據工作發展需要設立特殊崗位進行特殊培訓。
d:對員工的日常工作直接進行評估。
e:培養能夠擔任特定職位開發與管理工作的專家。
答案:a,b,c,e
(63)關於公文筐測試法.下列說法正確的是()。
a:有著不同行業背景的被試者對公文的熟悉程度存在很大的差異。
b:被試者的書面表達能力是關鍵的測試因素之一。
c:被試者常犯的錯誤是不理解「模擬」的含義。
d:在測試指導語中必須提示被試者注意：如果要授權，請詳細寫出授權的對象、授權要求、跟蹤內容等。
e:確定的評分標準應當即使是非專業人士也可以運用。
答案:a,b,c,d,e
(64)從母公司層面看。影響企業集團管控模式選擇的主要因素包括()。
a:企業發展階段(生命周期)。
b:母公司管理成熟度。
c:企業文化集權程度。
d:企業家領導風格。
e:集團信息化水平。
答案:a,b,c,d,e
(65)企業集團從層次上劃分有()。
a:集團公司。
b:全資子公司。
c:控股公司。
d:參股公司。
e:關聯公司。
答案:a,b,c,d,e
(66)企業集團的本質和獨特的組織構造決定著企業集團管理體制的特點，有()。
a:管理活動的協商性。
b:管理活動的統一性。
c:管理體制的新型性。
d:管理內容的複雜性。
e:管理體制的複雜性。
答案:a,c,d
(67)在以刺激為基礎的模式中，()屬於組織結構和氣候的壓力源因素。
a:晉升過快。
b:工作過於複雜。
c:決策中缺乏參與。
d:上級干涉人際交往。
e:工作過程的時間壓力。
答案:c,d
(68)關於組織職業生涯管理中的角色，以下說法正確的是()。
a:組織最高領導者決定如何從整體上表述組織職業生涯管理的內在功能。
b:職業生涯委員會是組織為組織職業生涯管理戰略的制定和實施而設立的機構。
c:職業生涯指導顧問是設立於人力資源管理部門或職業生涯委員會中的特殊職務。
d:每一個直接上級都在或理性或感性地影響著其下級在職業生涯上的發展。
e:員工職業生涯發展的一個重要指標是能培養出優秀的直接下級。
答案:a,b,c,d,e
(69)監事會的權力包括()。
a:對財務的檢查審核權。
b:對董事會成員和經理人員實施監督權。
c:對公司實施日常管理的權力。
d:對董事會或經理人員業務執行情況的檢查權。
e:對損害公司利益的玩忽職守者有權提出罷免意見。
答案:a,b,d,e
(70)培訓者在培訓前應該做的工作有()。
a:參與培訓需求評估，選擇受訓者並制定培訓成果轉化計劃。
b:收集組織和環境的信息，並在設計培訓項目時充分考慮這些因素。
c:和管理者/主管、受訓者討論培訓項目需要達到的目標。
d:評定受訓者現有技能和知識。
e:參與討論培訓需求分析。
答案:b,c,d
(71)組織與新員工在相互接納過程中出現的問題主要有()。
a:對新員工的第一次正面的實績考察與測評缺乏準確的反饋信息傳達。
b:長時間未向新員工分配由其負責和有意義的工作。
c:組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔閡。
d:將相互接納過程中建立起來的心理契約分散化。
e:將相互接納過程中建立起來的心理契約凝固化。
答案:a,b,c,e
(72)人力資源戰略規劃的企業外部環境包括()。
a:本行業發展狀況與趨勢。
b:勞動力市場的發展情況。
c:勞動力的市場平衡情況。
d:國家勞動人事法律規章。
e:工會組織健全完善程度。
答案:a,b,d,e
(73)關於競業限制，下列說法正確的是()。
a:競業限制期限不得超過兩年。
b:競業限制的人員包括企業各類人員。
c:在於企業解除勞動合同後，員工在限制期限內不得到其他企業就職。
d:勞動者違反競業限制約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。
e:用人單位在競業限制期限內解除勞動合同的，不用支付勞動者經濟補償。
答案:a,d
(74)依據其存在方式，企業大學可以分為()。
a:內向型企業大學。
b:實體化存在。
c:虛擬化存在。
d:普通型企業大學。
e:外向型企業大學。
答案:b,c
(75)關於考評組織，下列說法正確的是()。
a:績效管理可以根據企業業務進行組織分工。
b:績效日常管理小組負責對nni進行直接考評。
c:人力資源部負責向績效管理委員會提出年度kpi及指標調整值方案。
d:績效管理委員會由企業領導班子成員以及各相關部門的負責人組成。
e:在進行縱向組織的過程中，可以根據組織層級將考評關係分成相應的等級。
答案:a,d,e
(76)培訓實施體系包括()。
a:內培。
b:外培。
c:課堂培訓。
d:現場培訓。
e:職業培訓。
答案:a,b,c,d
(77)薪酬設計的平衡定價法適合()。
a:當地員工。
b:超過10年以上的外派人員。
c:執行半年任務，然後回國的員工。
d:超過三年，並有重返國內工作需要的管理人員。
e:有豐富經驗的中高層管理人員，需要保持和國內同級員工的可比性。
答案:d,e
(78)下列關於勝任特徵模型說法正確的有()。
a:建立在合格標準的基礎上。
b:包含了對所有職位的能力要求。
c:是一組結構化的勝任特徵指標。
d:不要求和績效有較高的相關性。
e:經過深入調查和統計分析而建立起來。
答案:c,e
(79)公文筐測試的不足有()。
a:評分較困難。
b:不夠經濟。
c:表達能力受到限制。
d:發揮受到書面表達能力的限制。
e:試題對被試能力發揮影響比較大。
答案:a,b,d,e
公文筐測試存在的不足。
評分比較困難。
不夠經濟。
被試能力的發揮受到其書面表達能力的限制。
試題對被試能力發揮的影響比較大。
(80)股票期權的特點包括()。
a:是經營者的義務。
b:有利於降低企業的激勵成本。
c:是經營者不確定的預期收入。
d:可以不用支付費用，由公司贈送。
e:將企業的資產質量變成了經營者的收入。
答案:b,c,e
(81)主體附加法使用了()。
a:缺點列舉法。
b:焦點法。
c:希望點列舉法。
d:二元坐標法。
e:逆向轉型技法。
答案:a,c
(82)心理測試的標準化包括()。
a:相同的時間限制。
b:相同的測試環境。
c:測試題目相同或等值。
d:相同的評分方法。
e:相同類型的受測人員。
答案:a,b,c,d
(83)人類的需求按需求的用途分，可分為()。
a:生活需求。
b:顯性需求。
c:潛在需求。
d:生產需求。
e:直接需求。
答案:a,d
(84)組織運用智力激勵法創新時，對主持人的要求是()。
a:以平等態度參加會議，友好地對待每一個與會者。
b:及時制止違反會議原則的現象.創造一種自由暢想的局面.充分誘導與會者積極思考.提出大膽、獨特的設想。
c:目標統一，討論要圍繞中心議題.發言集中，不允許私下談話。
d:對與會者提出的每一個設想，主持人都讓記錄員記錄，並放到醒目位置，鼓勵與會者互相激勵，由別人的啟發而產生新思想一一免費搭車，引起「鏈式反應」。
e:對問題必須有比較明確深刻的理解，以便在會議中能做啟示誘導。
答案:a,b,c,d,e
(85)公文筐測試對評分者的要求是()。
a:了解測試的本質。
b:通曉每份材料之間的內部聯繫。
c:對每個可能的答案了如指掌。
d:評分前要對被試者進行系統培訓。
e:評分前要接受系統的培訓。
答案:a,b,c,e
(86)在構建培訓成果轉化的培訓激勵子機制時，企業()。
a:要在課程的設計上使培訓內容與受訓者的工作需要、工作實際密切相關。
b:要激發受訓者的學習熱情並增強受訓者培訓轉化的信心。
c:要制定明確的行動計劃。
d:要做好每次培訓轉化效果的反饋工作。
e:可以建立技能工資體系，把薪資直接與員工所擁有的知識或技能掛鈎。
答案:a,b,d,e
(87)企業人力資源內部能力分析的內容包括()的分析。
a:企業組織結構。
b:專門人才的需求情況。
c:人員素質結構。
d:就業與失業保險體系。
e:產業結構調整的影響。
答案:a,b,c
自20世紀90年代中期以來，在全球範圍內產業升級、結構調整以及經濟一體化等因素的推動下，企業併購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢。但很多公司在併購中都忘記了「人」的存在，並常常在至關重要的時刻忽略了銷售團隊和企業的中層管理者，只是孤立地考慮整合本身的內容，認為整合只是從併購協議簽訂後到正式生產運營這一過渡期的工作，而沒有意識到整合的持續性，忽視了人力資源戰略整合的重要性。
一、企業人力資源的整合是併購成功的關鍵
在併購過程中，許多企業注重財務結構與併購後的商機、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源。事實上，人力資源在整個併購過程中占有非常重要的地位，因為併購行為在目標企業中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務和商業標準，無論收購優勢有多明顯，它們畢竟都是人創造的。併購中如果處理不好人力資源問題，併購後企業的一些優勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標，也使併購企業很難獲得併購的價值。因此，獲得併購成功的一個重要因素就是要把握好併購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。
併購將給企業員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產生不信任和自我保護、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業的生產率下降，經營業績受損。另一方面，心理上的壓力及併購後權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經理人員、專業技術人員的主動離職，從而進一步造成企業併購的「人力成本」和企業經營業績的損失。在併購中，採取人力資源戰略整合的重要任務之一是要儘可能地避免或減少這些「人力成本」。
人力資源戰略整合是引導企業內各成員的目標與企業目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規範、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰略整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展，也是基於系統觀點和行為重組理論的激勵，是發展了的激勵。
併購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當前的人力資源；決定哪些人才應當挽留下來；決定哪些人員應當重新安排或者解僱；建立人才資料庫；保持管理隊伍的連續性；學會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓；接受指導與改進管理的機會；評價員工的適應性；評估工作動力；決定公司業績的真正因素。
二、併購後人力資源整合的主要戰略
(一)成立介面問題處理小組。
企業的併購過程是一個震盪激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現介面問題。為了不影響併購企業正常的生產經營秩序，需要成立一個介面問題處理小組，全面策劃、組織和領導人力資源整合。成員由併購企業選派的主持工作的管理人員、被併購企業員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負責對一些併購中的人力資源政策解釋、處理突發事件和制定人力資源整合的戰略等工作，為企業的順利併購掃清障礙，當人力資源整合完成以後，這一臨時結構即可解散。
(二)與員工進行全面的溝通，以穩定人心。
針對企業併購後而設計的組織方案，需要很深的企業戰略前瞻性和很強的實際操作性，併購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，並在隨後的數周內執行。要儘可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的了解。雖然併購中變數太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領導，那些高層認為在併購之後將在公司中承擔重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應付併購中出現的混亂局面的技巧，這樣才能達到穩定人心的目的。
在併購的初期階段，人力資源部門在完成對目標企業的員工薪水、福利、勞資關係等的基本評估後，其工作重點就應該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業內部刊物、e-mail、人員任命、新規章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工了解企業的經營環境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關心並協助員工渡過併購尷尬期。
在併購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應遵循以下原則：①實話實說。溝通目標應清晰、全面、透明，關於企業的現狀與未來發展都應與員工溝通。在溝通過程中應儘量避免讓員工隨意猜測，應讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好採用集中統一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現溝通內容的不一致性；③溝通應採用一個正式的渠道。所有消息應保持統一口徑，儘可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態，還要從併購一開始就對員工進行持續的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的併購案例很值得我們借鑑。他們成立了duinder-chrysletv電台，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業資訊，總裁還定期發送電子郵件給各地員工，並歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與衝突，促進了企業併購的成功。
(三)做好併購後企業的人力資源整頓。
許多併購案例的人力資源整頓工作的規劃，均在併購後進行，這是因為必須進入並完全了解狀況後才易下手。事實上，企業併購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到「該留的留，不該留的不留」。
在明確了企業所需要的人力資源的類型和對企業原有人力資源狀況分析診斷的基礎上，制定人力資源取捨方案。一般來說，人力資源取捨是一項比較困難的任務，這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以，人力資源的取捨一定要慎重。因此，併購企業在進行目標企業員工的選擇與安排時，應儘可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業的資本；篩選過程完全基於員工的「能者得之」的原則，根據員工的能力、個人發展目標、工作經驗是否符合新工作職位的要求而定；應優先考慮內部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據國內外成功的併購經驗，安排ceo以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應完成。
採取行動保護關鍵員工。首先，作為併購企業的高層應在整合階段儘快確定目標企業的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以採取職位、獎金、股票、股票期權等物質和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業併購後自身的發展前景，從而成為企業併購成功的助推器。公司可以專門委任一位經理負責留住人才的工作。
要為目標企業人才提供充足的發展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀80年代世界範圍的併購狂熱作研究後，提出併購成功的五個重要原則之一，就是「在兼并的第一年內，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會」。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發揮職工的才能與創造力。我國總結出一個較好的經驗是：「平穩過渡、競爭上崗、擇優錄用」，即併購後不急於調整，而是經過一段時間的熟悉了解，根據職工的實際能力水平，再定機構、定崗位、定人員，並通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發揮優秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進而發揮出職工隊伍的潛力，實現併購雙方技術、管理人員的優化組合，提高職工的整體素質。
直線管理者應鑑別出各個層面的關鍵員工，並與他們保持密切的聯繫，讓他們參與密切的併購過程，如果這些人在併購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發現，即使沒有金錢的誘導和堅定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們並會在新組織中給他們提供發揮才能的機會，對他們來說是巨大的鼓勵。
(四)增強員工的培訓工作。
併購後，員工的培訓尤為重要，通過培訓能把公司原本分離的運營基礎緊密聯繫起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業文化的融合程度，而且有助於促進合併公司雙方之間的技能轉移。員工培訓主要在以下三個方面：第一，思想培訓。使新的組織中的每位員工都能儘快明確組織的現狀、戰略、目標以及自己的任務、目標，幫助員工正確對待併購事件和人事調整，轉變對併購的不良心理狀態；第二，企業文化培訓。併購後，併購方可能把自己的文化移植到被併購企業，也可能兩種文化融合形成一種新的企業文化，引導員工的個人目標與價值觀向企業組織的目標與價值觀靠近；第三，崗位技能培訓。通過培訓使員工儘快熟悉新的環境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結構和觀念，並在實踐中能充分發揮積極性、創造性，不斷提高業務水平和業績水平。
公司進行重大併購的時候，就是對公司的員工進行重新評價和人員重新分配組合的時刻。員工培訓既有助於對員工進行重新評價，又有助於決定如何對他們進行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進行。
(五)進行企業文化的戰略整合。
企業文化是一個企業在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業文化是一個企業的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。併購既是機制的或結構的併購，又是心理的或文化的併購。併購時，要分析清楚雙方文化的優勢是什麼。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優勢，選擇最符合新戰略的文化元素，才能使企業文化推動公司發展。改變企業文化、提高員工表現水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎勵表現好的人。那些想得到承認和獎勵的人就會自動改變他們的行為並效法楷模。但如果沒有獎勵和承認，那些不樂意改變行為的人就會跳槽？
新的企業文化的整合應注意：明確併購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關鍵是要評估雙方企業的文化特質，找出差距與相容性，然後再決定所採取的文化整合模式。
一、企業人力資源的整合是併購成功的關鍵
在併購過程中，許多企業注重財務結構與併購後的商機、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源。事實上，人力資源在整個併購過程中占有非常重要的地位，因為併購行為在目標企業中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務和商業標準，無論收購優勢有多明顯，它們畢竟都是人創造的。併購中如果處理不好人力資源問題，併購後企業的一些優勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標，也使併購企業很難獲得併購的價值。因此，獲得併購成功的一個重要因素就是要把握好併購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。
併購將給企業員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產生不信任和自我保護、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業的生產率下降，經營業績受損。另一方面，心理上的壓力及併購後權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經理人員、專業技術人員的主動離職，從而進一步造成企業併購的「人力成本」和企業經營業績的損失。在併購中，採取人力資源戰略整合的重要任務之一是要儘可能地避免或減少這些「人力成本」。
人力資源戰略整合是引導企業內各成員的目標與企業目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規範、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰略整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展，也是基於系統觀點和行為重組理論的激勵，是發展了的激勵。
併購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當前的人力資源；決定哪些人才應當挽留下來；決定哪些人員應當重新安排或者解僱；建立人才資料庫；保持管理隊伍的連續性；學會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓；接受指導與改進管理的機會；評價員工的適應性；評估工作動力；決定公司業績的真正因素。
二、併購後人力資源整合的主要戰略
(一)成立介面問題處理小組。
企業的併購過程是一個震盪激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現介面問題。為了不影響併購企業正常的生產經營秩序，需要成立一個介面問題處理小組，全面策劃、組織和領導人力資源整合。成員由併購企業選派的主持工作的管理人員、被併購企業員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負責對一些併購中的人力資源政策解釋、處理突發事件和制定人力資源整合的戰略等工作，為企業的順利併購掃清障礙，當人力資源整合完成以後，這一臨時結構即可解散。
(二)與員工進行全面的溝通，以穩定人心。
針對企業併購後而設計的組織方案，需要很深的企業戰略前瞻性和很強的實際操作性，併購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，並在隨後的數周內執行。要儘可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的了解。雖然併購中變數太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領導，那些高層認為在併購之後將在公司中承擔重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應付併購中出現的混亂局面的技巧，這樣才能達到穩定人心的目的。
在併購的初期階段，人力資源部門在完成對目標企業的員工薪水、福利、勞資關係等的基本評估後，其工作重點就應該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業內部刊物、e-mail、人員任命、新規章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工了解企業的經營環境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關心並協助員工渡過併購尷尬期。
在併購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應遵循以下原則：①實話實說。溝通目標應清晰、全面、透明，關於企業的現狀與未來發展都應與員工溝通。在溝通過程中應儘量避免讓員工隨意猜測，應讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好採用集中統一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現溝通內容的不一致性；③溝通應採用一個正式的渠道。所有消息應保持統一口徑，儘可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態，還要從併購一開始就對員工進行持續的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的併購案例很值得我們借鑑。他們成立了duinder-chrysletv電台，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業資訊，總裁還定期發送電子郵件給各地員工，並歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與衝突，促進了企業併購的成功。
(三)做好併購後企業的人力資源整頓。
許多併購案例的人力資源整頓工作的規劃，均在併購後進行，這是因為必須進入並完全了解狀況後才易下手。事實上，企業併購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到「該留的留，不該留的不留」。
在明確了企業所需要的人力資源的類型和對企業原有人力資源狀況分析診斷的基礎上，制定人力資源取捨方案。一般來說，人力資源取捨是一項比較困難的任務，這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以，人力資源的取捨一定要慎重。因此，併購企業在進行目標企業員工的選擇與安排時，應儘可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業的資本；篩選過程完全基於員工的「能者得之」的原則，根據員工的能力、個人發展目標、工作經驗是否符合新工作職位的要求而定；應優先考慮內部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據國內外成功的併購經驗，安排ceo以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應完成。
採取行動保護關鍵員工。首先，作為併購企業的高層應在整合階段儘快確定目標企業的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以採取職位、獎金、股票、股票期權等物質和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業併購後自身的發展前景，從而成為企業併購成功的助推器。公司可以專門委任一位經理負責留住人才的工作。
要為目標企業人才提供充足的發展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀80年代世界範圍的併購狂熱作研究後，提出併購成功的五個重要原則之一，就是「在兼并的第一年內，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會」。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發揮職工的才能與創造力。我國總結出一個較好的經驗是：「平穩過渡、競爭上崗、擇優錄用」，即併購後不急於調整，而是經過一段時間的熟悉了解，根據職工的實際能力水平，再定機構、定崗位、定人員，並通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發揮優秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進而發揮出職工隊伍的潛力，實現併購雙方技術、管理人員的優化組合，提高職工的整體素質。
直線管理者應鑑別出各個層面的關鍵員工，並與他們保持密切的聯繫，讓他們參與密切的併購過程，如果這些人在併購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發現，即使沒有金錢的誘導和堅定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們並會在新組織中給他們提供發揮才能的機會，對他們來說是巨大的鼓勵。
(四)增強員工的培訓工作。
併購後，員工的培訓尤為重要，通過培訓能把公司原本分離的運營基礎緊密聯繫起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業文化的融合程度，而且有助於促進合併公司雙方之間的技能轉移。員工培訓主要在以下三個方面：第一，思想培訓。使新的組織中的每位員工都能儘快明確組織的現狀、戰略、目標以及自己的任務、目標，幫助員工正確對待併購事件和人事調整，轉變對併購的不良心理狀態；第二，企業文化培訓。併購後，併購方可能把自己的文化移植到被併購企業，也可能兩種文化融合形成一種新的企業文化，引導員工的個人目標與價值觀向企業組織的目標與價值觀靠近；第三，崗位技能培訓。通過培訓使員工儘快熟悉新的環境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結構和觀念，並在實踐中能充分發揮積極性、創造性，不斷提高業務水平和業績水平。
公司進行重大併購的時候，就是對公司的員工進行重新評價和人員重新分配組合的時刻。員工培訓既有助於對員工進行重新評價，又有助於決定如何對他們進行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進行。
(五)進行企業文化的戰略整合。
企業文化是一個企業在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業文化是一個企業的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。併購既是機制的或結構的併購，又是心理的或文化的併購。併購時，要分析清楚雙方文化的優勢是什麼。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優勢，選擇最符合新戰略的文化元素，才能使企業文化推動公司發展。改變企業文化、提高員工表現水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎勵表現好的人。那些想得到承認和獎勵的人就會自動改變他們的行為並效法楷模。但如果沒有獎勵和承認，那些不樂意改變行為的人就會跳槽？
新的企業文化的整合應注意：明確併購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關鍵是要評估雙方企業的文化特質，找出差距與相容性，然後再決定所採取的文化整合模式。
摘要：人工智慧應用通常可分為弱人工智慧、強人工智慧和超人工智慧三個發展階段，也可以將這三個時代分別命名為1.0階段、2.0階段和3.0階段。隨著人工智慧產品的逐漸進入人們的生產和生活之中，人工智慧1.0時代已經到來。在人工智慧時代，人工智慧的廣泛使用將大大提升生產效率和管理效率，簡單重複性工作越來越多地被智能機器人代替。當前，人工智慧產品在人力資源管理實踐中已經有越來越多的應用，這必將推動組織結構進一步扁平化，並對人力資源管理產生深遠的影響。積極影響通常包括如下幾個方面：一是提升人力資源管理的質量，具體包括提高招聘的準確性、提高培訓的有效性、提高績效管理的規範性和提高薪酬制度的合理性；二是降低人力資源管理的成本，具體包括降低培訓成本、降低人才流失成本以及降低勞動力使用成本；三是推動人力資源管理的變革，具體包括促進勞動關係和諧、解放人力資源管理者和提升戰略人力資源管理能力。消極影響通常包括可能導致人力資源結構性過程、致使人工智慧專業人才短缺，甚至顛覆傳統的人力資源管理。為了有效應對人工智慧對人力資源管理的影響，人們需要在深入理解人工智慧與人力資資源管理關係的基礎上，採取有效的應對措施。其中，如下幾個方面是人力資源管理實踐回應人工智慧時代訴求的重要措施：一是積極推動人力資源管理的變革，具體包括積極推進數字化人力資源管理、提升人力資源管理核心技術能力，並重新定義人工智慧時代的人力資源管理；二是推動就業轉型，具體包括通過加強專業人才培養來提高勞動者技能、通過促進產業轉型升級來創造就業機會，以及通過積極發展第三產業來增加就業機會；三是關注人工智慧應用的倫理價值，保障人工智慧的正確應用，確保人工智慧是為人類發展服務，而不是危及人類的生存和發展。
關鍵詞：人工智慧；人力資源管理；薪酬；績效管理。
一、引言
第四次工業革命新時代已經悄然來臨，數字化革命方興未艾。在科技與數字化的驅動下，產業結構將被重塑，原有價值鏈將被打破，新興行業不斷湧現與疊代，使得行業界限逐漸模糊。而人工智慧作為數字化的最終形態，發展歷程最早可追溯到1956年的達特茅斯會議。隨著網際網路的迅速發展，人工智慧越來越融入人們的生活，在機器人、語音、圖像、航空、無人機等領域，人工智慧都取得了很大的進展。人工智慧這項新技術已被運用在教育、金融、農業、醫療、工業、政府、商業等不同領域。人工智慧已經遍布人們的生活、工作、娛樂之中，甚至城市的建設，企業的運營，環境的保護、公共安全的保證都離不開人工智慧。毫不誇張的說，人類已經進入人工智慧時代。未來人工智慧不僅為人類帶來便捷，同時也推動著經濟的發展。
2017年，人工智慧阿爾法狗再次於圍棋大戰中大獲全勝，引起了社會各界的廣泛關注。ibm的沃森機器人在極短的時間內能夠確診疾病，更是一大新突破。目前，日本已經研發出世界第一台面試機器人，大大提高了面試的效率。矽谷已經出現了人工智慧hr，在成本上占據了極大優勢，而且能夠很好的避免偏見，更加提高了決策的科學性。在數據運算處理分析以及一些邏輯分析上，作為個體的勞動者和機器人相比沒有優勢。與此同時，人工智慧將會代替近50%的重複度高、危險係數高、要求精度高的工作，大部分勞動力面臨失業危機，造成人力資源冗餘，我國急需從勞動密集型市場轉向知識密集型。一方面，簡單的重複的工作越來越多的被機械所代替，低水平勞動力在很大程度上面臨淘汰，勞動力將從低知識水平向高知識水平轉移。如何培養基於人工智慧時代的核心員工，特別是核心技術研發人員，值得探究。人工智慧也會代替部分管理者，未來將會淘汰掉多餘的管理者，管理結構將更趨於扁平化。另一方面，人工智慧可以從更科學的角度來分析人員與崗位的匹配度，為人力資源管理的六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關係管理）提供更數據化、更科學的依據，從而使組織內部更加公平合理。因此，在產業轉型期，人工智慧在人力資源管理實踐中的有效應用應該引起人們的高度重視。
研究人工智慧對人力資源的影響，通常需要人們聚焦於人工智能究竟能帶來怎樣的價值。具體來講，需要去了解人工智慧運作方式，並利用人工智慧來提高人力資源管理效率，促進人力資源管理模式轉化，提高人力資源開發的有效性；同時在人力資源開發與管理實踐中，規避人機管理時代可能催生的問題，為人類利用人工智慧擁有更美好生活而努力。因此，關於人工智慧在人力資源管理實踐中的應用需要關注的重點，就是人民到底需要在哪些方面去突破的問題。
二、國內外人工智慧發展的基本現狀
（一）國外關於人工智慧的認知。
創造和使用工具是人類之所以成為萬物主宰的重要原因。2016年，比爾蓋茨在南加州舉行的編碼大會上曾表示，在科技蓬勃發展的勢態下，未來機器人會承擔更多的工作，在特定的領域下，其工作的效率和質量會遠超人類。正如英國功利主義哲學家傑里米·邊沁（jeremybentham）所預言：「當人類把語言能力和感受性的標準覆蓋到一切事物時，偉大的時代就要來臨了。」[1]人工智慧的創造和廣泛應用，就是這個偉大時代的重要標誌。另外，人工智慧體本身的性質也在不斷變化，甚至存在由「非人」到「人」的轉化。在2018年沙特的「未來投資倡議」大會上，一位女性機器人索菲婭被授予沙特公民身份，成為世界上第一個獲得公民身份的機器人，這也許僅僅是人工智慧體身份轉化的一個開端。在可以預見將來，人類可以運用人工智慧造福社會，推動經濟和科技的雙向發展；目前微軟、谷歌、臉書以及蘋果公司為了提前占領科技市場，正在大力進軍人工智慧領域。
人工智慧正在從科幻變為現實，為了搶占第四次工業革命的潮頭，西方已開發國家和跨國公司已經開始行動。人工智慧人才投入總量上美國居世界各國之首，截止2017年，美國人工智慧人才擁有量占世界13.9%，其中人工智慧傑出人才的擁有量美國更是具有絕對的領先優勢；另外，人工智慧人才高強度投入的企業也主要集中在美國。2018年5月，白宮召開了人工智慧高峰會議，確定了美國將大力支持發展人工智慧研發生態系統、充分利用人工智慧的優勢發展美國勞動力、清除美國人工智慧創新的障礙、啟用高影響力和特定部門的人工智慧應用程式等重點發展方向，並宣布成立人工智慧委員會。除了美國之外，英國、德國、日本等國在人才投入、論文與專利產出、產業發展等方面也有不俗的表現。
人工智慧的廣泛應用也會對人類帶來非常重大的挑戰和風險。在英國科學協會委託下，民調機構yougov對2000人進行了數據調查，近33%的人認為未來人工智慧將會對人類生存造成威脅，60%的人認為人工智慧會給就業帶來壓力。這項研究表明了人工智慧時代的到來在一定程度上造成人類的恐懼。關於人工智慧可能超越人類，多年以前就已經引起了很多著名學者的關注。未來學家雷·庫茲韋爾(raykurzweil)在《靈魂機器的時代》(1999)和《奇點臨近》(2005)等書中描述了人工智慧將超過人類的烏托邦情景。美國計算機科學家比爾·喬伊(billjoy)在連線雜誌發表的《為什麼未來不需要我們？》(2000)一文，他認為人工智慧將使人類在物種意義上受到威脅，但是目前人們大大低估人工智慧導致的風險。科學家史蒂芬·霍金也曾指出，從短期來看，人類還能控制人工智慧的影響，而長期來看，人類能否完全控制人工智慧，才是其深感憂慮的問題。德國哲學家京特·安德斯也曾指出，雖然人們常常強調「創造是人的天性」，但是也常常因為「創造與被創造關係的倒置」使人成了過時的人[2]。英國科學協會主席戴維.威利茨也表達出了對人工智慧的擔憂。acemoglu博士也曾於2016年，在其發表的《機器人與人之間的競爭》中表示：機器人會在很大程度上代替人成為勞動力？
（二）國內關於人工智慧的認知。
我國在人工智慧領域的研究已經取得長足的進步。根據清華大學中國科技政策研究中心的研究，截止2017年，無論是在人工智慧投入，還是在論文專利產出、人工智慧產業等方面，都取得了巨大的成就。中國的人工智慧人才擁有量達到18232人，占世界總量的8.9%，略低於美國；但是我國傑出人工智慧人才僅有977人，不及美國的1/5。在人工智慧領域的論文發表也取得跨越式發展，論文總量遙遙領先其它國家，人工智慧論文全球占比從1997年的4.26%增長至2017年的27.68%；其中，高被引論文也取得重大突破，並於2013年就超越美國成為世界第一。我國人工智慧專利總量上也已經略為領先美國和日本，其中專利布局也是最多的國家[3]。據研究院數據統計，我國目前在人工智慧方面的產值大約200多億元，累計投資146筆，投資領域在全球排名第三；目前國內人工智慧技術主要運用於智能機器人領域[4]。
研究表明，人與機器的學習存在差異，人學習的自主性和適應性較強，在非結構化和非固定情境下的決策和反應力及處理要遠遠高於機器，反之則機器更具有優勢。李開復先生認為，人工智慧會在很大程度上代替人力，並且會給人力資源管理帶來衝擊，人工智慧在深度學習層面有了重大突破；在未來的大環境下，大數據與海量計算是掌握人工智慧技術的核心。人工智慧的技術內核和實現途徑是機器學習，即一種對人來說「失控」的程序再編，形成一種相對獨立的自主性行為。從思維本質上看，人工智慧與自動化的根本區別在於人工智慧擁有自我意識與對象意識[5]。人們應該從強化人的控制作用和建設性參與入手來解決人工智慧倫理面臨的挑戰[6]。雖然我國目前正大力發展人工智慧，但是我國各界人工智慧倫理研究卻相對薄弱。
我國人工智慧發展具有良好的政策環境。2018年10月31日，中共中央政治局就人工智慧發展現狀和趨勢舉行第九次集體學習。習近平總書記強調，人工智慧是新一輪科技革命和產業變革的重要驅動力量，加快發展新一代人工智慧是事關我國能否抓住新一輪科技革命和產業變革機遇的戰略問題[7]。通過將人工智慧確定為重要戰略方向後，大力推動了人工智慧關鍵核心技術的不斷突破和加強人才隊伍建設，從而充分發揮人工智慧的「頭雁」效應，引領我國新一輪科技革命和產業變革。事實上，為推動我國人工智慧產業的健康發展，我國已經制定了一系列推動人工智慧產業發展的政策。從進入2017年起，我國不斷推進人工智慧的行業發展，中央政府為人工智慧建立了專門的財政引導，設立市場資金機制。不斷優化人工智慧產業，推廣新技術的運用，進一步加快了人工智慧的發展。我國先後頒布了《中國製造2025》（2015年）、《新一代人工智慧發展規劃》（2017年）等具有重大意義的戰略規劃，對推動人工智慧的發展具有重要的影響。接下來，就需要各級政府和領導幹部要深刻認識加快發展新一代人工智慧的重大意義，根據中央政府的戰略部署，做好規劃，明確任務，以切實可行的辦法來推動人工智慧與經濟社會發展深度融合。另外，我國各地大量舉辦各類人工智慧的學術會議，比如2018年第一屆人工智慧中國論壇就在上海世博展覽館成功召開，這些會議對推動我國人工智慧發展和促進我國步入智能化時代做出了重要貢獻。
（三）人工智慧在人力資源管理領域的應用。
根據知識在不同的組織歷史階段所起的作用，可將組織劃分為以三個形態為主的發展階段：在1.0階段，硬體和軟體都只能自然演化，而不能設計成組織形態；在2.0階段，硬體只能自然演化，但軟體在很大程度上可以設計成組織形態，即知識可以在很大程度上作用於組織本身；在3.0階段，軟體和硬體都能設計，即達到「人機融合智能時代」的組織形態，這個階段組織使命就是一切源於知識，一切也回歸於知識[8]。人工智慧在推動組織進化的過程中將扮演著越來越重要的角色，對人類行為的影響也將越來越大，人力資源管理實踐需要對此有及時回應，並能做出恰當的調整或制定出具體的應對策略。人工智慧在人力資源管理領域的應用已見端倪，在信息高度發達的今天，可以預測在很短的時間裡，ai（artificialintelligence）會在人力資源管理中得到廣泛的應用。
根據《日本產經新聞》2016年的報道，bireach、yahoo和美國的salesforce.com公司進行跨界合作，宣布研發出一種人工智慧技術hrtech，這將是繼教育與金融之後的又一與it緊密結合的新興領域。美國的沃爾瑪已經開始引入這種技術，預計在2019年6月逐步實現推廣至2000家企業。hrtech不僅僅在歐美地區推行，同時中國也推出了hrtechchina，即人力資源科技綜合服務平台。2018年4月，矽谷公司的新產品ai招聘管理工具hiretual3.0版本上線，這項產品以減輕招聘人員負擔為研發理念，增設了添加招聘經理、可制定的工作流程、電子郵件集成三項新功能，而且，在進行客戶行為反饋的深度學習上，更具優勢。
員動力（yeminnovation）是中國首個員工創意管理saas雲平台，它通過人工智慧、機器學習、大數據、雲計算，以及自創的tio算法（technology，innovation，optimization），激發、管理員工創意，並把他們的創意變現，從而為企業帶來創新性的利潤增長。員動力完美實現hr和bp的結合，被譽為創新經濟和vuca時代下的「員工賦能神器、創意激發神器」。創意魔方(inno-cube)是其新推出的一款人工智慧產品，它是一種基於雲計算的saas服務產品，其主要功能是進行人才資本管理和刺激員工創新；通過對員工進行賦能，激勵員工在平台上提交創意產品，不僅增加了企業因員工的創新理念帶來的收益，與此同時，也實現了企業對人力資源的高效利用；該產品已經獲得了國家認證。
目前，已經有多個人工智慧產品被用於人力資源管理領域。比如，日本人已經開發出面試機器人；儒思hr人力資源網作為我國首個hr圈生態社群已經上線，改網通過引入深度學習機制能，幫助人們解答關於人力資源方面的問題；達幫網融合saas的雲服務模式為企業專門提供薪酬福利及社保方面的解決方案；基於ai的hrmis系統很好的實現了員工檔案的科學管理。雖然目前這些產品還沒有全面普及，但是應用的範圍和設計的功能都在不斷拓展。王亮（2017）認為，人工智慧時代的到來會給人力資源領域帶來巨大的增值，會促進人力資源的發展，可以用人工智慧技術提升人力資源管理水平[9]。
目前，人工智慧在招聘工作中應用得最為廣泛，產品也最多。這些產品共有的功能是涵蓋大數據，能建立含有自身特色的人才庫，如表1所示。利用數據挖掘，能夠準確定位企業所需的目標人才，避免hr進行簡歷與崗位jd（jobdescription）的反覆比對。其深度學習的能力可以分析hr的招聘工作，建立起自動篩選簡歷的模型。甚至在後期的面試過程中人工智慧也能先進行結構化面試的初步篩選，並可以從候選人的表現中預測出其離職的可能性，及未來可能的職業生涯規劃[10]。
表1各人工智慧產品功能分析。
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北美獵頭公司sourcecon在2017年舉辦了一場人工智慧與頂尖獵頭的比拼，參賽者需從5500份簡歷中篩選出匹配度最高的簡歷，雖然這款人工智慧產品並沒有在比賽中勝出，但是對簡歷篩選的速度遠快於頂尖獵頭。隨著人工智慧的應用，企業為降低人工成本，提高招聘效率，必然會選擇引入人工智慧技術。
三、人工智慧對人力資源管理的積極影響
（一）提升人力資源管理的質量。
第一，提高招聘的準確性。招聘是人力資源管理過程中的第一環節，也是人力資源管理過程中必不可少的一環，密切關係到企業未來的生存與發展。但是傳統招聘面臨如下幾個方面的困境：一是在於招聘渠道的局限，使得所需人員無法立刻到崗，導致招聘工作時間被延長，造成時間成本的浪費；二是在於簡歷篩選的難度伴隨著收到的簡曆數的增多而增大，有限的人力難以在較短的時間內篩選出匹配度最佳的簡歷；三是在於大量招聘相同崗位人員時，面試工作較難同時展開；四是當人力資源管理者自身的因素在進行中高層職位的招聘時能力會有所欠缺。而以大數據和雲計算為基礎的人工智慧，可以涵蓋大量的人才信息，能很好地解決企業人才需求與市場上人才供給之間的錯位問題。在簡歷的篩選上，人工智慧依託其計算功能，科學地進行簡歷的篩選。無論是從篩選速度還是篩選的簡歷與崗位的匹配度，人工智慧都無疑遠超人類。同時人工智慧不受時間、地域的限制，能夠同時對不同的候選人進行結構化面試，大大減輕了hr的工作負擔。比如在北美獵頭公司sourcecon舉辦的人工智慧招聘大賽中，機器人只花了3.2秒就篩選出了合適的簡歷，速度是頂尖獵頭團隊的28124倍[13]；數聯尋英利用大數據招聘，在校園招聘的準確度能達到60%，社招也能達到50%。可見，人工智慧有效地提高了招聘工作的效率及準確性。
第二，提高培訓的有效性。教育培訓是人力資本投資的根本途徑，員工培訓是實現人力資本增值的重要手段。但不少企業由於缺乏專業的培訓教師和科學完善的培訓體系，加之培訓的時間成本太高，會使得hr無法專注核心業務。於是，不少企業將培訓外包給專業的機構來做，但緊接而來的問題是：一方面由於培訓機構良莠不齊會降低培訓的質量；另一方面，由於培訓機構不了解企業的實際情況，使得培訓的針對性不強。而人工智慧可以提高培訓的有效性。例如，某煙草公司就曾使用3d技術製作人工智慧軟體，將煙草烘烤的場景100%還原，並且提供視頻循環播放、用戶反饋、3d虛擬仿真技術，用戶使用第一視角進行操作，加深了對工作流程的影響，極大地提高了培訓的效果。人工智慧還可以提供給學習者個性化的反饋，提高其學習效率。人工智慧中的大數據與預測功能，能根據企業所需，制定更完善的培訓體系，同時可以通過ar模擬學習場景，以提高受訓者的學習效果。
第三，提高績效管理的規範性。績效管理是人力資源管理活動中的一大難點。很多企業都在進行績效管理，但是實行多年卻沒有帶來績效的提升，甚至給各級管理者造成了負擔，同時還造成員工和企業之間產生不和諧。其中，評價體系的針對性和合理性難以保障是重要的制約因素，造成績效考核的信度和效度不高。而基於人工智慧的專家系統可從用戶方獲取知識，建立自身的知識庫與資料庫，從而使績效考核指標將更加數據化和與實際情況更加匹配，可以克服考核中主觀評價的隨意性，避免績效考核中的「人情分」，使考核結果更精確、更有說服力與可比性。例如，亞馬遜、谷歌等大型公司通過雲計算對其海量數據加工，並詳細記錄員工的績效數據，提高了考評結果的科學性和可比性，對員工的績效做出更準確地判斷，從而增加績效管理的科學性。
第四，提高薪酬制度的合理性。企業薪酬制度涉及企業各利益相關方的切身利益，薪酬制度的合理與否在很大程度上影響著員工的績效表現和工作滿意度。hr在制定薪酬時，可能受到評價標準的客觀性影響，對不同職位的價值進行衡量時可能存在偏差，且難以真正對市場行業薪酬水平進行全面調查，這些都會影響薪酬設計的科學性與合理性。基於大數據的人工智慧在薪酬設計原則（外部競爭性、部公平性和激勵）的指引下，可涵蓋大量同等職位的薪資水平，充分回應包括城市的gdp及消費水平等因素，使得薪酬制度能夠有效平衡市場行業薪酬數據和企業管理實際需要兩個方面的問題。人工智慧利用這些數據，通過建立數學模型分析薪酬與職位等級的相關性，從而更合理設置企業薪酬等級和薪資標準；同時，通過更科學的數據比對和計算，能夠真正實現薪資的公平性，從根本上解決目前同工不同酬的問題。
（二）降低人力資源管理的成本。
第一，降低培訓成本。雖然員工培訓很重要，但是不少企業特別是民營企業卻難以承受很高的培訓成本。目前，企業一般會按照銷售額的1.5%－3%用於培訓，但不少企業的培訓經費會更低。而人工智慧的應用，將降低培訓成本，這有利於提高企業高層對員工培訓的積極性。一方面，人工智慧可以代替重複性高的機械性工作，能減少勞動力的使用，進而間接降低在員工培訓方面的花費；另一方面，人工智慧可以直接降低培訓費用。以某煙草公司為例，3d技術的投入使全市煙草公司的培訓成本從618.66萬元下降至10萬。同時，人工智慧對員工的培訓是持續的、可以即時修改的，能根據員工的行為和企業的需求設計出更合理的培訓方案，調動員工學習的積極性。在培訓技術上，人工智慧運用虛擬技術提高仿真性、安全性，有利於提高學習效率，減少培訓的時間成本。
第二，降低人才流失成本。留住人才是人力資源管理工作者一直都很重視的主題。員工離職的原因大致可分為三類：一是由於社會價值觀、經濟及市場競爭等因素；二是由於組織內部薪酬待遇不公平，對領導風格不滿，及工作壓力過大等因素；三是由於個人的職業生涯規劃及個人成就動機等因素。員工離職會造成企業員工隊伍不穩定，核心員工流失則會直接削弱企業競爭力，給企業造成難以挽回的損失。同時，人才流失使得企業不得不在招聘、培訓兩方面投入大量人力、物力、財力。而人工智慧強大的數據挖掘功能，依據原有的內部員工數據，再引入外部數據後就能夠精確地測算出員工的留任率，能及時測算分析出員工離職的原因，這就便於hr採取相對應的有效措施來留住人才，降低離職率，從而就能有效減少企業因人員流失造成的成本上的增加。
第三，降低勞動力使用成本。隨著城市、工業、經濟的發展，職業病的發病率逐年提高，工人猝死事件頻發，尤其是製造業類的一線崗位，由於工作環境粗燥，工作內容單一，機械化操作多等原因，已經成為最高危崗位。目前由於勞動者素質的提升，願意從事高危行業的人在減少，導致目前呈現出的「用工荒」「用工貴」等問題，進而增加企業的人工成本。人工智慧機器人的出現將打破這一局面，機器人能夠替代人去從事危險係數高的工作，可以減少職業病的發生機率。同時，因機器人的效率遠勝於人類，對於相同的工作量，機器人能夠在更短時間內保質保量地完成。人工智慧機器人的廣泛使用可以推動企業極大地提升自動化程度，從而減少勞動力的使用，進而降低人工成本。
（三）推動人力資源管理的變革。
第一，促進勞動關係和諧。建立和諧勞動關係是近年來學界和管理實踐中的一個熱點話題。據國家統計局統計，我國2016年的勞動爭議案件828714件，增長率程逐年遞增趨勢。北京市第二中級人民法院顯示，高達70%的企業在勞動糾紛中敗訴。企業經常發生勞動糾紛，就會增加在解決勞動糾紛時所產生的耗費。勞動糾紛處理不善便會引起員工仲裁的連鎖反應，也不利於企業自身形象的建立。人工智慧的引入，可以對可能出現的勞動糾紛進行有效預警，並對已經發生的糾紛進行系統全面的分析，推動企業建立起更加科學完善的勞動用工管理制度，對員工的權利和義務進行更明確的規定，從而減少勞動糾紛的發生，進而使企業專於戰略發展的核心業務。
第二，解放人力資源管理者。不少企業的人力資源管理者為應對繁瑣的日常性人力資源管理工作，不得不花費大量時間去處理事務性工作，而忽略人力資源開發以及人力資源戰略管理。人工智慧的應用，能提高人力資源部門的工作效率，將其從事務性工作中解脫出來，使其有更多的時間去深層次思考和實施人力資源開發工作。同時，人工智慧的應用，也為人力資源開發提供了更為先進的方法和手段，有利於實現人力資源的精準開發、實時開發、有效開發，從而充分挖掘員工的潛能，調動員工工作積極性，為企業培養開發所需要的各類人才。因此，人工智慧的有效使用，可以推動人力資源管理者從事更加有效的工作。
第三，提升戰略人力資源管理能力。雖然戰略人力資源管理在學術界研究得比較廣泛，但真正重視和實施戰略人力資源管理的企業並不多，特別是一些中小型企業，仍然是將其主要精力放在傳統的人力資源管理幾大模塊的相關工作之上。這主要是由於戰略的制定實施與人力資源管理的契合度不高。人工智慧的應用，將使得整個企業的生產經營運作圍繞企業戰略目標進行，通過實時化分析數據和智能化指揮中心，能使人力資源管理的各項工作緊密圍繞企業戰略開展；人力資源管理者將把更多的精力投入到戰略人力資源管理中，使人力資源管理更好地為業務服務、為客戶服務、為戰略服務，也使得戰略人力資源管理不是一句空話，而是真正落到實處。
四、人工智慧對人力資源管理的消極影響
（一）導致人力資源結構性過剩。
一份花旗銀行與牛津大學合作的研究報告顯示，人工智慧將會代替美國47%、英國35%、中國77%的崗位。經濟學家acemoglu教授最近的一篇文獻中建立了關於機器人對就業和工資的總效應的分析模型，通過對不同產業機器人使用量進行加權分析，得出的結論是，每使用一個人工智慧機器人，地方工資的水平就會下降0.73%個百分點，等同於導致了6.2個崗位的流失[11]。目前日本已經開始大量採用人工智慧技術進行工業生產，在華爾街人工智慧不光是代替像交易員這樣的低端職業，就算是律師、會計師、醫生這樣的高端職業也開始有被替代的跡象。世界經濟論壇2016年預計，未來5年在全球的近15個工業化國家中人工智慧會導致510萬個就業崗位的消失[12]。
創新工廠創始人李開復認為，未來十年，中國的翻譯、保安、銷售、客服等職業會被全面代替。大量的人工被替代，企業一線員工數量將會減少，組織結構將趨於扁平化，同時，人工智慧也用於處理大量的事務性管理工作，例如數據分析崗、員工關係崗、初級招聘崗、薪酬崗、培訓崗等，使得企業的管理者會冗餘。據第六次人口普查數據統計，我國現有勞動人口8.0694億，中國就業研究所預計近5年勞動人口的數量會下降2000萬左右，這就意味著勞動力的減少必將拉高人力成本，勞動年齡人口的減少不但沒有緩解就業壓力，反而失業人口數量卻在逐年遞增[13]。我國目前大量人口就業集中在勞動密集型企業之中，人工智慧體的大量應用對我國就業衝擊尤為突出。比如富士康大量使用機器人替代生產線工人，無人商店、無人駕駛汽車等都對大量低端就業崗位造成較大衝擊。
作為一個擁有14億人口的大國，就業問題對我國來講不僅僅是一個經濟問題，更是一個社會問題和政治問題，我國尤其應該關注人工智慧體的應用對就業格局的影響。根據前兩次工業革命的歷史經驗，機器的使用對不同的區域、不同行業和某些工作環節產生結構性的影響；在技術與資金密集型企業，機器人的使用更多的是帶來了人力資源乘數效應；而在勞動密集型企業中，則更多地表現為人力資源的替代效應[14]。因此，人工智慧總體上對我國人力資源的影響是結構性的，這就要求我國宏觀政策對此有預判，並制定出具有前瞻性的應對策略。
（二）導致人工智慧專業人才短缺。
人工智慧是未來國家競爭力的決定性因素，已經成為世界的主流認識。人工智慧技術因此成為各國競爭的戰略性領域，美國政府已經做出了對人工智慧和機器學習領域的11類技術的出口管制。這說明我國要占領人工智慧制高點，掌握關鍵技術勢在必行。技術的競爭歸根到底是人才的競爭。世界各國都大力發展人工智慧產業，必然導致相關專業人才的短缺。
人工智慧的廣泛使用，雖然造成了很多行業大量減少勞動力的使用，但是也給企業造成必須支付更多的設備維護成本，同時也對人工智慧專業人才在數量和質量上都提出更高的要求。目前，我國還缺乏人工智慧領域的專業人才，比如缺乏前期開發人員、後期的維護人員，特別是掌握人工智慧核心技術的高級人才更是短缺，這就提升了企業維護和保養人工智慧產品的成本。就大型企業來說，由於被替代的勞動力較多，可以攤平成本；但就中小型企業而言，由於各方面的制約，所需的人力資源管理者並不多，以及使用人工智慧的成本太高等原因，會限制人工智慧在人力資源管理方面的應用[15]。雖然通過人才共享等形式，可以在一定程度上緩解人才短缺的困難，但是從長遠來看，人工智慧人才短缺問題必須得以妥善解決。因此，未來應從機制、模式等方面，著力營造人工智慧專業人才培養體系。
（三）顛覆傳統人力資源管理。
目前人工智慧的應用已經席捲全球，這對人力資源管理工作本身也是一個極具顛覆性的挑戰。傳統的人力資源管理主要作為企業和員工之間的橋樑，現在已經開始與機器學習、決策分析、大數據、雲計算等科技進行融合。這使得人力資源管理者的工作性質也開始變化，比如以往以人崗匹配為特徵的招聘現在已經演化為尋找與聯繫的模式。
未來人工智慧究竟還會給人力資源管理帶來怎樣的改變？其中人工智慧技術與管理的深度融合是必然的發展趨勢。更多有技術背景的人會進入到人力資源管理行業，對現有人力資源管理從業者造成競爭壓力。人力資源管理中的那些簡單的、偏事務性的工作被人工智慧代替以後，人力資源管理工作會越來越趨向於戰略方向，工作內容則會趨於複雜化，即人力資源管理模式將逐步走向戰略化、智能化、數字化管理模式轉型；企業則會淘汰掉大量傳統的人力資源從業者。人工智慧帶來的最大影響就是人力資源從業者的相對過剩。因此，基於人工智慧的人力資源管理時代已經到來，這要求企業和人力資源管理從業者都要有清晰的認識。
五、人工智慧時代的人力資源管理應對之策
（一）人力資源管理的變革。
1.推進數字化人力資源管理。
目前，人力資源已經成為影響世界發展的第一資源，人力資源無論是在思維技術上，還是在產品服務上都在面臨轉變，推陳出新。人工智慧已經進入了不同的行業，在製造、金融、工程等行業，由於人工智慧的引入，已經帶來了顛覆性的影響。因此，推進數字化人力資源管理進程將成為人力資源部門的重要工作，hrtech、hrrobot等數字化產品的廣泛應用則是人力資源發展的大趨勢。
自人工智慧被寫入政府以來，人工智慧已經成為新一輪科技革命。未來，低端重複性崗位將被替代，經濟結構的轉型會帶來人才的結構性短缺，知識型高技能人才和服務型人才缺口即將增大。企業不僅僅是需要技術性人才，而是需要會運用相關技術且在領導能力、溝通能力、管理能力方面突出的人才，人力資源管理者應該做更多判斷性的工作。
社會的用工需求趨於多樣化，進而導致人才的流動性加大，結構性失業會更加明顯，招聘市場將充分與技術相結合，才能解決僱傭意願下降的問題。人力資源管理也必將與技術融合，逐漸從那些技術含量低的、費時費力的事務性工作中解放出來，這一切有賴於人力資源管理數字化系統的有效搭建。人工智慧的發展不會因人們的恐懼而停止發展，人力資源管理從業者應當擁抱科技，不斷發展、改良「人工智慧+hr」模式，使用集成雲平台代替原有的系統，打造具有時代特色的人力資源管理，創造出新時代下的人力資源科技之路[16]。
2.提升人力資源管理核心技術能力。
中國經濟處於轉型發展中，人力資源管理行業也在經歷前所未有的變革和發展，截至2017年，我國已經擁有了11個國家級的人力資源產業園，並且還會持續增長，跨界進入人力資源行業的企業會越來越多。這就要求人力資源管理者不但要提高自身的專業性，而且還要打造專業核心技術能力，開發適合自身發展的長期的人力資源技術性策略。只有具備高水平專業素質的hr才能應對人工智慧的衝擊，才能在人力資源管理體系設計中，打造人力資源隊伍的核心競爭力和不可替代性，以應對日益激烈的行業競爭。
3.人力資源管理的重新定位。
隨著人工智慧與人力資源管理實踐的深度融合，人力資源管理急需被重新定義了。ibm率先使用三支柱模型構建人力資源管理體系，並且取得了階段性的成功。我國騰訊、阿里巴巴等企業也紛紛引入這一模式。所謂的三大支柱也稱為人力資源的三駕馬車，包括：人力資源專家中心（coe）、人力資源共享服務平台（ssc）、人力資源業務夥伴（hrbp）[17]。人力資源管理就是要為業務發展服務，要促進業務發展。人力資源管理領域也開始引用共享理念，其共享的範圍也在不斷加大，人力資源業務夥伴的數量和質量也會有巨大的提升。
人工智慧體的性質也在不斷變化，甚至存在由「非人」到「人」的轉化。在2018年沙特的「未來投資倡議」大會上，一位女性機器人索菲婭被授予沙特公民身份，成為世界上首個獲得公民身份的機器人，這也許僅僅是人工智慧體身份轉化的一個開端。由於人工智慧體具有某種程度的主體性，在創造人工智慧體的過程中的倫理問題主要研究如何在智能機器中嵌入符合倫理原則的程序，使其能在面對道德困境時做出正確的判斷和選擇。但是目前人工智慧倫理存在道德行為數字化、道德行為主體模糊化以及信任機制不明確等局限性[19]。
（二）推動就業之路的轉型。
1.提高勞動力技能，注重專業人才培養。
人工智慧確會代替低端勞動力，但企業對高技能人才的需求會增強，勞動力在技能上的供求不匹配，結構性失業會隨之出現。未來，為企業員工帶來失業威脅的不僅僅是機器人，最重要的是由於企業員工缺乏核心競爭優勢，而面臨被淘汰的危險。所以勞動力素質的升級是解決就業壓力的重點突破方向。剩餘勞動力需要提高自身的知識技能，提高競爭能力和適應能力，順應時代的發展。
目前我國在人工智慧領域面臨很大的人才缺口，例如，技術研發人員、後期維護人員，企業也缺乏關於人工智慧方面的專業人才。要解決這類問題至少需要在如下幾個方面做出努力：一是加強有針對性的職業教育，注重人工智慧等新興技術和相關知識的培訓，為企業定向輸送人工智慧的專用型人才，在解決就業壓力的同時滿足企業對專業人才的需求；二是對低端勞動人口進行繼續教育，提高學歷與隊伍的整體素質，同時能對專業技術性人員的知識技能進行更新與補充，做好人力資源開發，激發人的潛在能力；三是高校要注重應用型人才的培養，結合產業發展方向來設立新興專業。
2.促進產業轉型升級，創造就業機會。
當下我國正在以創新驅動發展，通過供給側結構性改革來進行產業和消費的升級。一方面，要加快人工智慧融入現有產業，促進產業的轉型升級，以創造更多優質崗位，解決就業壓力。另一方面，要順應大眾創業、萬眾創新的新時代號召，充分利用人工智慧去創造、開發前所未有的行業，在實現自主就業的同時去帶動新就業，增加就業機會。
加強素質教育，採用更個性化的方式培養人才，要注重學生的全面發展，同時培養其創新思維和能力。政府應降低創業的門檻，與企業合作以眾籌的方式為創業者提供資金的支持。從根本上解決創新力不足的問題，從而緩解因人工智慧的應用而帶來的就業壓力。
3.發展第三產業，增加就業機會。
當人工智慧代替人類去做那些費時費力的重複性工作和高危工作時，人們自然就會多出閒暇的時間，在娛樂、休閒等方面的需求會增多。同時個性化的需求會越來越多，人們對於服務的內容和方式要求也會越來越多。因此，可以大力發展科技、文化、旅遊、娛樂、餐飲、康養等第三產業，積極發展綠色經濟、數字經濟、創意經濟，增加就業機會，解決因人工智慧的運用帶來的人力資源相對過剩的問題。
（三）關注人工智慧應用的倫理價值。
隨著管理實踐的發展，有學者又提出，三支柱模型也不適應企業管理實際的需要了。人力資源管理不僅是在模式上發生改變，在內容上也將重新定位，從傳統的人力資源管理工作不斷發展成為人力資源服務行業，我國《人力資源服務業發展行動的計劃》中提到至今年，將培育出100家左右在全國具有示範性作用的領軍企業。企業的個性化發展使人力資源越來越趨向服務化、行業專業化，從而極大提高人員的利用率和管理效率，深度發掘管理的潛能[18]。人力資源管理將緊密圍繞組織目標，更多地定位於服務經營、服務客戶。
目前人工智慧倫理更多在哲學層面進行討論，在人力資源管理這樣的應用場景還沒有引起足夠的關注。人工智慧時代可以分為三個階段，即弱人工智慧、強人工智慧和超人工智慧階段。目前，我們還處在弱人工智慧階段，到了強人工智慧和超人工智慧階段，人工智慧體將與人類媲美，到時將會產生意想不到的人機倫理問題。雖然我國目前人工智慧的發展程度不算很高，人工智慧體的主體性還不算很強，但是隨著智能化程度的提升，人工智慧體與人交互過程中的倫理問題應該引起廣泛關注。雖然人工智慧體研發需要一個較長過程才能取得突破，但是人工智慧體奇點一旦出現將不可逆轉。霍金曾警示，人工智慧是人類真正的終結者，徹底開發人工智慧可能導致人類滅亡。因此，強人工智慧或超人工智慧的進化速度比人類快得多，其中終極目標也將是不可預測的。如果人類創造一個自己都不能控制的人工智慧體，然後來毀滅人類自己，那麼這個創造就沒有價值。因此，必須將創造人工智慧體的宗旨定位在增強人類智能和為人類服務之上，而不是替代人類；在創造人工智慧體的過程中，必須將人類的價值判斷、道德要求和直覺植入各種人工智慧體，從而保障應用過程中忠實於創造人工智慧體的初心和使命。
通常來講，人們需要在確定人工智慧體的主體性的基礎上，探討「人機協作」動態過程中的各種倫理問題。比如機器人「沃森醫生」已經在美國一些醫療機構上崗了，沃森醫生與普通醫生互動過程中的決策、控制與責權等倫理問題。實際上不能將「一位醫生」和「沃森醫生」進行比較，沃森醫生是一套集成網絡；隨著大數據發展，人類單個個體學習速度遠不及人工智慧體，這樣普通醫生就淪為機器人附屬品，這樣將使醫院人力資源管理實踐中產生新的倫理問題。由於我國市場體量巨大，人工智慧體的應用情景將比較廣闊，這必將推動人工智慧體應用的極大發展。人機共生的狀態可能挑戰人在文明秩序中的地位和角色，改變人類對生命、生活和生存意義的看法，甚至帶來一系列的倫理危機。因此，需要人力資源管理者在人工智慧應用場景中探討人力資源管理實踐面臨的重要倫理問題。
人工智慧倫理是目前必須由人通過算法或算法決策嵌入人工智慧體。既然人類能夠嵌入符合道德的算法，同樣就能夠嵌入不道德的算法。如何在創造人工智慧體重視遵循相關倫理準則，是人力資源管理實踐中必須直面的重要問題。加強創造人工智慧體的工作人員的倫理管理，是實現人工智慧倫理管理的根本途徑，但是目前相關研究非常薄弱，甚至可說還是空白。可以說，在創造人工智慧體的過程中，加強相關人員的倫理管理，是創造人工智慧體過程中人力資源管理必須關注的重要問題。如果到人工智慧體可以創造新的人工智慧體的時代，那創造人工智慧體過程的倫理問題還將重新書寫。因此，要求人們創造人工智慧體必須堅持透明性、可理解性和可追責等倫理準則尤其重要。
六、結語
技術變革推動社會不斷發展，人工智慧的廣泛應用預示著人工智慧時代的到來。人工智慧對人們的工作內容和工作方式都產生了深遠影響，人工智慧與人力資源管理也將逐漸實現深度融合。從目前的情況來看，人工智慧的廣泛應用，對人力資源管理實踐不僅具有積極影響，還具有消極影響。從積極方面來講，人工智慧可以提升人力資源管理的質量、降低人力資源管理成本和對推動人力資源管理變革；從消極方面來講，人工智慧可能導致人力資源結構性過程、致使人工智慧專業人才短缺，甚至顛覆傳統的人力資源管理。
理解人工智慧與人力資資源管理的關係，是人工智慧時代做好人力資源管理的基礎。人力資源的存量越大，對人工智慧的需求就越少，因為勞動力成本低廉，無需投入大量資金去購買或雇用機器人。人力資源的增量主要看質量如何，如果質量高，對人工智慧的需求就多，一方面可以對人工智慧進行開發，另一方面可以高質量地使用人工智慧。可以說，人工智慧的應用是人力資源「量與質」的函數：
在人工智慧時代，如何才能提升人力資源管理的水平呢？首先，需要明確人工智慧的來臨對於人力資源管理既是一次前所未有的衝擊，也是巨大的助力。傳統的人力資源管理模式將被顛覆，人力資源管理正處在轉型時期，人們需要的是將人力資源管理與科技相結合，成為hrtech。其次，要提高人力資源管理人員的專業性，在人工智慧的衝擊下和巨大的行業競爭中能夠提高自身的核心競爭力和不可替代性。另外，要結合實際，重新定位人力資源管理，向人力資源服務業轉變，加強用戶體驗感，做最優質的人力資源服務，促進我國人力資源行業的蓬勃發展。最後，還要注重人工智慧在正確的倫理價值的指引下持續發展，保證人工智慧堅持正確的發展方向。
關鍵詞：人工智慧；人力資源管理；薪酬；績效管理。
一、引言
第四次工業革命新時代已經悄然來臨，數字化革命方興未艾。在科技與數字化的驅動下，產業結構將被重塑，原有價值鏈將被打破，新興行業不斷湧現與疊代，使得行業界限逐漸模糊。而人工智慧作為數字化的最終形態，發展歷程最早可追溯到1956年的達特茅斯會議。隨著網際網路的迅速發展，人工智慧越來越融入人們的生活，在機器人、語音、圖像、航空、無人機等領域，人工智慧都取得了很大的進展。人工智慧這項新技術已被運用在教育、金融、農業、醫療、工業、政府、商業等不同領域。人工智慧已經遍布人們的生活、工作、娛樂之中，甚至城市的建設，企業的運營，環境的保護、公共安全的保證都離不開人工智慧。毫不誇張的說，人類已經進入人工智慧時代。未來人工智慧不僅為人類帶來便捷，同時也推動著經濟的發展。
2017年，人工智慧阿爾法狗再次於圍棋大戰中大獲全勝，引起了社會各界的廣泛關注。ibm的沃森機器人在極短的時間內能夠確診疾病，更是一大新突破。目前，日本已經研發出世界第一台面試機器人，大大提高了面試的效率。矽谷已經出現了人工智慧hr，在成本上占據了極大優勢，而且能夠很好的避免偏見，更加提高了決策的科學性。在數據運算處理分析以及一些邏輯分析上，作為個體的勞動者和機器人相比沒有優勢。與此同時，人工智慧將會代替近50%的重複度高、危險係數高、要求精度高的工作，大部分勞動力面臨失業危機，造成人力資源冗餘，我國急需從勞動密集型市場轉向知識密集型。一方面，簡單的重複的工作越來越多的被機械所代替，低水平勞動力在很大程度上面臨淘汰，勞動力將從低知識水平向高知識水平轉移。如何培養基於人工智慧時代的核心員工，特別是核心技術研發人員，值得探究。人工智慧也會代替部分管理者，未來將會淘汰掉多餘的管理者，管理結構將更趨於扁平化。另一方面，人工智慧可以從更科學的角度來分析人員與崗位的匹配度，為人力資源管理的六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關係管理）提供更數據化、更科學的依據，從而使組織內部更加公平合理。因此，在產業轉型期，人工智慧在人力資源管理實踐中的有效應用應該引起人們的高度重視。
研究人工智慧對人力資源的影響，通常需要人們聚焦於人工智能究竟能帶來怎樣的價值。具體來講，需要去了解人工智慧運作方式，並利用人工智慧來提高人力資源管理效率，促進人力資源管理模式轉化，提高人力資源開發的有效性；同時在人力資源開發與管理實踐中，規避人機管理時代可能催生的問題，為人類利用人工智慧擁有更美好生活而努力。因此，關於人工智慧在人力資源管理實踐中的應用需要關注的重點，就是人民到底需要在哪些方面去突破的問題。
二、國內外人工智慧發展的基本現狀
（一）國外關於人工智慧的認知。
創造和使用工具是人類之所以成為萬物主宰的重要原因。2016年，比爾蓋茨在南加州舉行的編碼大會上曾表示，在科技蓬勃發展的勢態下，未來機器人會承擔更多的工作，在特定的領域下，其工作的效率和質量會遠超人類。正如英國功利主義哲學家傑里米·邊沁（jeremybentham）所預言：「當人類把語言能力和感受性的標準覆蓋到一切事物時，偉大的時代就要來臨了。」[1]人工智慧的創造和廣泛應用，就是這個偉大時代的重要標誌。另外，人工智慧體本身的性質也在不斷變化，甚至存在由「非人」到「人」的轉化。在2018年沙特的「未來投資倡議」大會上，一位女性機器人索菲婭被授予沙特公民身份，成為世界上第一個獲得公民身份的機器人，這也許僅僅是人工智慧體身份轉化的一個開端。在可以預見將來，人類可以運用人工智慧造福社會，推動經濟和科技的雙向發展；目前微軟、谷歌、臉書以及蘋果公司為了提前占領科技市場，正在大力進軍人工智慧領域。
人工智慧正在從科幻變為現實，為了搶占第四次工業革命的潮頭，西方已開發國家和跨國公司已經開始行動。人工智慧人才投入總量上美國居世界各國之首，截止2017年，美國人工智慧人才擁有量占世界13.9%，其中人工智慧傑出人才的擁有量美國更是具有絕對的領先優勢；另外，人工智慧人才高強度投入的企業也主要集中在美國。2018年5月，白宮召開了人工智慧高峰會議，確定了美國將大力支持發展人工智慧研發生態系統、充分利用人工智慧的優勢發展美國勞動力、清除美國人工智慧創新的障礙、啟用高影響力和特定部門的人工智慧應用程式等重點發展方向，並宣布成立人工智慧委員會。除了美國之外，英國、德國、日本等國在人才投入、論文與專利產出、產業發展等方面也有不俗的表現。
人工智慧的廣泛應用也會對人類帶來非常重大的挑戰和風險。在英國科學協會委託下，民調機構yougov對2000人進行了數據調查，近33%的人認為未來人工智慧將會對人類生存造成威脅，60%的人認為人工智慧會給就業帶來壓力。這項研究表明了人工智慧時代的到來在一定程度上造成人類的恐懼。關於人工智慧可能超越人類，多年以前就已經引起了很多著名學者的關注。未來學家雷·庫茲韋爾(raykurzweil)在《靈魂機器的時代》(1999)和《奇點臨近》(2005)等書中描述了人工智慧將超過人類的烏托邦情景。美國計算機科學家比爾·喬伊(billjoy)在連線雜誌發表的《為什麼未來不需要我們？》(2000)一文，他認為人工智慧將使人類在物種意義上受到威脅，但是目前人們大大低估人工智慧導致的風險。科學家史蒂芬·霍金也曾指出，從短期來看，人類還能控制人工智慧的影響，而長期來看，人類能否完全控制人工智慧，才是其深感憂慮的問題。德國哲學家京特·安德斯也曾指出，雖然人們常常強調「創造是人的天性」，但是也常常因為「創造與被創造關係的倒置」使人成了過時的人[2]。英國科學協會主席戴維.威利茨也表達出了對人工智慧的擔憂。acemoglu博士也曾於2016年，在其發表的《機器人與人之間的競爭》中表示：機器人會在很大程度上代替人成為勞動力？
（二）國內關於人工智慧的認知。
我國在人工智慧領域的研究已經取得長足的進步。根據清華大學中國科技政策研究中心的研究，截止2017年，無論是在人工智慧投入，還是在論文專利產出、人工智慧產業等方面，都取得了巨大的成就。中國的人工智慧人才擁有量達到18232人，占世界總量的8.9%，略低於美國；但是我國傑出人工智慧人才僅有977人，不及美國的1/5。在人工智慧領域的論文發表也取得跨越式發展，論文總量遙遙領先其它國家，人工智慧論文全球占比從1997年的4.26%增長至2017年的27.68%；其中，高被引論文也取得重大突破，並於2013年就超越美國成為世界第一。我國人工智慧專利總量上也已經略為領先美國和日本，其中專利布局也是最多的國家[3]。據研究院數據統計，我國目前在人工智慧方面的產值大約200多億元，累計投資146筆，投資領域在全球排名第三；目前國內人工智慧技術主要運用於智能機器人領域[4]。
研究表明，人與機器的學習存在差異，人學習的自主性和適應性較強，在非結構化和非固定情境下的決策和反應力及處理要遠遠高於機器，反之則機器更具有優勢。李開復先生認為，人工智慧會在很大程度上代替人力，並且會給人力資源管理帶來衝擊，人工智慧在深度學習層面有了重大突破；在未來的大環境下，大數據與海量計算是掌握人工智慧技術的核心。人工智慧的技術內核和實現途徑是機器學習，即一種對人來說「失控」的程序再編，形成一種相對獨立的自主性行為。從思維本質上看，人工智慧與自動化的根本區別在於人工智慧擁有自我意識與對象意識[5]。人們應該從強化人的控制作用和建設性參與入手來解決人工智慧倫理面臨的挑戰[6]。雖然我國目前正大力發展人工智慧，但是我國各界人工智慧倫理研究卻相對薄弱。
我國人工智慧發展具有良好的政策環境。2018年10月31日，中共中央政治局就人工智慧發展現狀和趨勢舉行第九次集體學習。習近平總書記強調，人工智慧是新一輪科技革命和產業變革的重要驅動力量，加快發展新一代人工智慧是事關我國能否抓住新一輪科技革命和產業變革機遇的戰略問題[7]。通過將人工智慧確定為重要戰略方向後，大力推動了人工智慧關鍵核心技術的不斷突破和加強人才隊伍建設，從而充分發揮人工智慧的「頭雁」效應，引領我國新一輪科技革命和產業變革。事實上，為推動我國人工智慧產業的健康發展，我國已經制定了一系列推動人工智慧產業發展的政策。從進入2017年起，我國不斷推進人工智慧的行業發展，中央政府為人工智慧建立了專門的財政引導，設立市場資金機制。不斷優化人工智慧產業，推廣新技術的運用，進一步加快了人工智慧的發展。我國先後頒布了《中國製造2025》（2015年）、《新一代人工智慧發展規劃》（2017年）等具有重大意義的戰略規劃，對推動人工智慧的發展具有重要的影響。接下來，就需要各級政府和領導幹部要深刻認識加快發展新一代人工智慧的重大意義，根據中央政府的戰略部署，做好規劃，明確任務，以切實可行的辦法來推動人工智慧與經濟社會發展深度融合。另外，我國各地大量舉辦各類人工智慧的學術會議，比如2018年第一屆人工智慧中國論壇就在上海世博展覽館成功召開，這些會議對推動我國人工智慧發展和促進我國步入智能化時代做出了重要貢獻。
（三）人工智慧在人力資源管理領域的應用。
根據知識在不同的組織歷史階段所起的作用，可將組織劃分為以三個形態為主的發展階段：在1.0階段，硬體和軟體都只能自然演化，而不能設計成組織形態；在2.0階段，硬體只能自然演化，但軟體在很大程度上可以設計成組織形態，即知識可以在很大程度上作用於組織本身；在3.0階段，軟體和硬體都能設計，即達到「人機融合智能時代」的組織形態，這個階段組織使命就是一切源於知識，一切也回歸於知識[8]。人工智慧在推動組織進化的過程中將扮演著越來越重要的角色，對人類行為的影響也將越來越大，人力資源管理實踐需要對此有及時回應，並能做出恰當的調整或制定出具體的應對策略。人工智慧在人力資源管理領域的應用已見端倪，在信息高度發達的今天，可以預測在很短的時間裡，ai（artificialintelligence）會在人力資源管理中得到廣泛的應用。
根據《日本產經新聞》2016年的報道，bireach、yahoo和美國的salesforce.com公司進行跨界合作，宣布研發出一種人工智慧技術hrtech，這將是繼教育與金融之後的又一與it緊密結合的新興領域。美國的沃爾瑪已經開始引入這種技術，預計在2019年6月逐步實現推廣至2000家企業。hrtech不僅僅在歐美地區推行，同時中國也推出了hrtechchina，即人力資源科技綜合服務平台。2018年4月，矽谷公司的新產品ai招聘管理工具hiretual3.0版本上線，這項產品以減輕招聘人員負擔為研發理念，增設了添加招聘經理、可制定的工作流程、電子郵件集成三項新功能，而且，在進行客戶行為反饋的深度學習上，更具優勢。
員動力（yeminnovation）是中國首個員工創意管理saas雲平台，它通過人工智慧、機器學習、大數據、雲計算，以及自創的tio算法（technology，innovation，optimization），激發、管理員工創意，並把他們的創意變現，從而為企業帶來創新性的利潤增長。員動力完美實現hr和bp的結合，被譽為創新經濟和vuca時代下的「員工賦能神器、創意激發神器」。創意魔方(inno-cube)是其新推出的一款人工智慧產品，它是一種基於雲計算的saas服務產品，其主要功能是進行人才資本管理和刺激員工創新；通過對員工進行賦能，激勵員工在平台上提交創意產品，不僅增加了企業因員工的創新理念帶來的收益，與此同時，也實現了企業對人力資源的高效利用；該產品已經獲得了國家認證。
目前，已經有多個人工智慧產品被用於人力資源管理領域。比如，日本人已經開發出面試機器人；儒思hr人力資源網作為我國首個hr圈生態社群已經上線，改網通過引入深度學習機制能，幫助人們解答關於人力資源方面的問題；達幫網融合saas的雲服務模式為企業專門提供薪酬福利及社保方面的解決方案；基於ai的hrmis系統很好的實現了員工檔案的科學管理。雖然目前這些產品還沒有全面普及，但是應用的範圍和設計的功能都在不斷拓展。王亮（2017）認為，人工智慧時代的到來會給人力資源領域帶來巨大的增值，會促進人力資源的發展，可以用人工智慧技術提升人力資源管理水平[9]。
目前，人工智慧在招聘工作中應用得最為廣泛，產品也最多。這些產品共有的功能是涵蓋大數據，能建立含有自身特色的人才庫，如表1所示。利用數據挖掘，能夠準確定位企業所需的目標人才，避免hr進行簡歷與崗位jd（jobdescription）的反覆比對。其深度學習的能力可以分析hr的招聘工作，建立起自動篩選簡歷的模型。甚至在後期的面試過程中人工智慧也能先進行結構化面試的初步篩選，並可以從候選人的表現中預測出其離職的可能性，及未來可能的職業生涯規劃[10]。
表1各人工智慧產品功能分析。
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北美獵頭公司sourcecon在2017年舉辦了一場人工智慧與頂尖獵頭的比拼，參賽者需從5500份簡歷中篩選出匹配度最高的簡歷，雖然這款人工智慧產品並沒有在比賽中勝出，但是對簡歷篩選的速度遠快於頂尖獵頭。隨著人工智慧的應用，企業為降低人工成本，提高招聘效率，必然會選擇引入人工智慧技術。
三、人工智慧對人力資源管理的積極影響
（一）提升人力資源管理的質量。
第一，提高招聘的準確性。招聘是人力資源管理過程中的第一環節，也是人力資源管理過程中必不可少的一環，密切關係到企業未來的生存與發展。但是傳統招聘面臨如下幾個方面的困境：一是在於招聘渠道的局限，使得所需人員無法立刻到崗，導致招聘工作時間被延長，造成時間成本的浪費；二是在於簡歷篩選的難度伴隨著收到的簡曆數的增多而增大，有限的人力難以在較短的時間內篩選出匹配度最佳的簡歷；三是在於大量招聘相同崗位人員時，面試工作較難同時展開；四是當人力資源管理者自身的因素在進行中高層職位的招聘時能力會有所欠缺。而以大數據和雲計算為基礎的人工智慧，可以涵蓋大量的人才信息，能很好地解決企業人才需求與市場上人才供給之間的錯位問題。在簡歷的篩選上，人工智慧依託其計算功能，科學地進行簡歷的篩選。無論是從篩選速度還是篩選的簡歷與崗位的匹配度，人工智慧都無疑遠超人類。同時人工智慧不受時間、地域的限制，能夠同時對不同的候選人進行結構化面試，大大減輕了hr的工作負擔。比如在北美獵頭公司sourcecon舉辦的人工智慧招聘大賽中，機器人只花了3.2秒就篩選出了合適的簡歷，速度是頂尖獵頭團隊的28124倍[13]；數聯尋英利用大數據招聘，在校園招聘的準確度能達到60%，社招也能達到50%。可見，人工智慧有效地提高了招聘工作的效率及準確性。
第二，提高培訓的有效性。教育培訓是人力資本投資的根本途徑，員工培訓是實現人力資本增值的重要手段。但不少企業由於缺乏專業的培訓教師和科學完善的培訓體系，加之培訓的時間成本太高，會使得hr無法專注核心業務。於是，不少企業將培訓外包給專業的機構來做，但緊接而來的問題是：一方面由於培訓機構良莠不齊會降低培訓的質量；另一方面，由於培訓機構不了解企業的實際情況，使得培訓的針對性不強。而人工智慧可以提高培訓的有效性。例如，某煙草公司就曾使用3d技術製作人工智慧軟體，將煙草烘烤的場景100%還原，並且提供視頻循環播放、用戶反饋、3d虛擬仿真技術，用戶使用第一視角進行操作，加深了對工作流程的影響，極大地提高了培訓的效果。人工智慧還可以提供給學習者個性化的反饋，提高其學習效率。人工智慧中的大數據與預測功能，能根據企業所需，制定更完善的培訓體系，同時可以通過ar模擬學習場景，以提高受訓者的學習效果。
第三，提高績效管理的規範性。績效管理是人力資源管理活動中的一大難點。很多企業都在進行績效管理，但是實行多年卻沒有帶來績效的提升，甚至給各級管理者造成了負擔，同時還造成員工和企業之間產生不和諧。其中，評價體系的針對性和合理性難以保障是重要的制約因素，造成績效考核的信度和效度不高。而基於人工智慧的專家系統可從用戶方獲取知識，建立自身的知識庫與資料庫，從而使績效考核指標將更加數據化和與實際情況更加匹配，可以克服考核中主觀評價的隨意性，避免績效考核中的「人情分」，使考核結果更精確、更有說服力與可比性。例如，亞馬遜、谷歌等大型公司通過雲計算對其海量數據加工，並詳細記錄員工的績效數據，提高了考評結果的科學性和可比性，對員工的績效做出更準確地判斷，從而增加績效管理的科學性。
第四，提高薪酬制度的合理性。企業薪酬制度涉及企業各利益相關方的切身利益，薪酬制度的合理與否在很大程度上影響著員工的績效表現和工作滿意度。hr在制定薪酬時，可能受到評價標準的客觀性影響，對不同職位的價值進行衡量時可能存在偏差，且難以真正對市場行業薪酬水平進行全面調查，這些都會影響薪酬設計的科學性與合理性。基於大數據的人工智慧在薪酬設計原則（外部競爭性、部公平性和激勵）的指引下，可涵蓋大量同等職位的薪資水平，充分回應包括城市的gdp及消費水平等因素，使得薪酬制度能夠有效平衡市場行業薪酬數據和企業管理實際需要兩個方面的問題。人工智慧利用這些數據，通過建立數學模型分析薪酬與職位等級的相關性，從而更合理設置企業薪酬等級和薪資標準；同時，通過更科學的數據比對和計算，能夠真正實現薪資的公平性，從根本上解決目前同工不同酬的問題。
（二）降低人力資源管理的成本。
第一，降低培訓成本。雖然員工培訓很重要，但是不少企業特別是民營企業卻難以承受很高的培訓成本。目前，企業一般會按照銷售額的1.5%－3%用於培訓，但不少企業的培訓經費會更低。而人工智慧的應用，將降低培訓成本，這有利於提高企業高層對員工培訓的積極性。一方面，人工智慧可以代替重複性高的機械性工作，能減少勞動力的使用，進而間接降低在員工培訓方面的花費；另一方面，人工智慧可以直接降低培訓費用。以某煙草公司為例，3d技術的投入使全市煙草公司的培訓成本從618.66萬元下降至10萬。同時，人工智慧對員工的培訓是持續的、可以即時修改的，能根據員工的行為和企業的需求設計出更合理的培訓方案，調動員工學習的積極性。在培訓技術上，人工智慧運用虛擬技術提高仿真性、安全性，有利於提高學習效率，減少培訓的時間成本。
第二，降低人才流失成本。留住人才是人力資源管理工作者一直都很重視的主題。員工離職的原因大致可分為三類：一是由於社會價值觀、經濟及市場競爭等因素；二是由於組織內部薪酬待遇不公平，對領導風格不滿，及工作壓力過大等因素；三是由於個人的職業生涯規劃及個人成就動機等因素。員工離職會造成企業員工隊伍不穩定，核心員工流失則會直接削弱企業競爭力，給企業造成難以挽回的損失。同時，人才流失使得企業不得不在招聘、培訓兩方面投入大量人力、物力、財力。而人工智慧強大的數據挖掘功能，依據原有的內部員工數據，再引入外部數據後就能夠精確地測算出員工的留任率，能及時測算分析出員工離職的原因，這就便於hr採取相對應的有效措施來留住人才，降低離職率，從而就能有效減少企業因人員流失造成的成本上的增加。
第三，降低勞動力使用成本。隨著城市、工業、經濟的發展，職業病的發病率逐年提高，工人猝死事件頻發，尤其是製造業類的一線崗位，由於工作環境粗燥，工作內容單一，機械化操作多等原因，已經成為最高危崗位。目前由於勞動者素質的提升，願意從事高危行業的人在減少，導致目前呈現出的「用工荒」「用工貴」等問題，進而增加企業的人工成本。人工智慧機器人的出現將打破這一局面，機器人能夠替代人去從事危險係數高的工作，可以減少職業病的發生機率。同時，因機器人的效率遠勝於人類，對於相同的工作量，機器人能夠在更短時間內保質保量地完成。人工智慧機器人的廣泛使用可以推動企業極大地提升自動化程度，從而減少勞動力的使用，進而降低人工成本。
（三）推動人力資源管理的變革。
第一，促進勞動關係和諧。建立和諧勞動關係是近年來學界和管理實踐中的一個熱點話題。據國家統計局統計，我國2016年的勞動爭議案件828714件，增長率程逐年遞增趨勢。北京市第二中級人民法院顯示，高達70%的企業在勞動糾紛中敗訴。企業經常發生勞動糾紛，就會增加在解決勞動糾紛時所產生的耗費。勞動糾紛處理不善便會引起員工仲裁的連鎖反應，也不利於企業自身形象的建立。人工智慧的引入，可以對可能出現的勞動糾紛進行有效預警，並對已經發生的糾紛進行系統全面的分析，推動企業建立起更加科學完善的勞動用工管理制度，對員工的權利和義務進行更明確的規定，從而減少勞動糾紛的發生，進而使企業專於戰略發展的核心業務。
第二，解放人力資源管理者。不少企業的人力資源管理者為應對繁瑣的日常性人力資源管理工作，不得不花費大量時間去處理事務性工作，而忽略人力資源開發以及人力資源戰略管理。人工智慧的應用，能提高人力資源部門的工作效率，將其從事務性工作中解脫出來，使其有更多的時間去深層次思考和實施人力資源開發工作。同時，人工智慧的應用，也為人力資源開發提供了更為先進的方法和手段，有利於實現人力資源的精準開發、實時開發、有效開發，從而充分挖掘員工的潛能，調動員工工作積極性，為企業培養開發所需要的各類人才。因此，人工智慧的有效使用，可以推動人力資源管理者從事更加有效的工作。
第三，提升戰略人力資源管理能力。雖然戰略人力資源管理在學術界研究得比較廣泛，但真正重視和實施戰略人力資源管理的企業並不多，特別是一些中小型企業，仍然是將其主要精力放在傳統的人力資源管理幾大模塊的相關工作之上。這主要是由於戰略的制定實施與人力資源管理的契合度不高。人工智慧的應用，將使得整個企業的生產經營運作圍繞企業戰略目標進行，通過實時化分析數據和智能化指揮中心，能使人力資源管理的各項工作緊密圍繞企業戰略開展；人力資源管理者將把更多的精力投入到戰略人力資源管理中，使人力資源管理更好地為業務服務、為客戶服務、為戰略服務，也使得戰略人力資源管理不是一句空話，而是真正落到實處。
四、人工智慧對人力資源管理的消極影響
（一）導致人力資源結構性過剩。
一份花旗銀行與牛津大學合作的研究報告顯示，人工智慧將會代替美國47%、英國35%、中國77%的崗位。經濟學家acemoglu教授最近的一篇文獻中建立了關於機器人對就業和工資的總效應的分析模型，通過對不同產業機器人使用量進行加權分析，得出的結論是，每使用一個人工智慧機器人，地方工資的水平就會下降0.73%個百分點，等同於導致了6.2個崗位的流失[11]。目前日本已經開始大量採用人工智慧技術進行工業生產，在華爾街人工智慧不光是代替像交易員這樣的低端職業，就算是律師、會計師、醫生這樣的高端職業也開始有被替代的跡象。世界經濟論壇2016年預計，未來5年在全球的近15個工業化國家中人工智慧會導致510萬個就業崗位的消失[12]。
創新工廠創始人李開復認為，未來十年，中國的翻譯、保安、銷售、客服等職業會被全面代替。大量的人工被替代，企業一線員工數量將會減少，組織結構將趨於扁平化，同時，人工智慧也用於處理大量的事務性管理工作，例如數據分析崗、員工關係崗、初級招聘崗、薪酬崗、培訓崗等，使得企業的管理者會冗餘。據第六次人口普查數據統計，我國現有勞動人口8.0694億，中國就業研究所預計近5年勞動人口的數量會下降2000萬左右，這就意味著勞動力的減少必將拉高人力成本，勞動年齡人口的減少不但沒有緩解就業壓力，反而失業人口數量卻在逐年遞增[13]。我國目前大量人口就業集中在勞動密集型企業之中，人工智慧體的大量應用對我國就業衝擊尤為突出。比如富士康大量使用機器人替代生產線工人，無人商店、無人駕駛汽車等都對大量低端就業崗位造成較大衝擊。
作為一個擁有14億人口的大國，就業問題對我國來講不僅僅是一個經濟問題，更是一個社會問題和政治問題，我國尤其應該關注人工智慧體的應用對就業格局的影響。根據前兩次工業革命的歷史經驗，機器的使用對不同的區域、不同行業和某些工作環節產生結構性的影響；在技術與資金密集型企業，機器人的使用更多的是帶來了人力資源乘數效應；而在勞動密集型企業中，則更多地表現為人力資源的替代效應[14]。因此，人工智慧總體上對我國人力資源的影響是結構性的，這就要求我國宏觀政策對此有預判，並制定出具有前瞻性的應對策略。
（二）導致人工智慧專業人才短缺。
人工智慧是未來國家競爭力的決定性因素，已經成為世界的主流認識。人工智慧技術因此成為各國競爭的戰略性領域，美國政府已經做出了對人工智慧和機器學習領域的11類技術的出口管制。這說明我國要占領人工智慧制高點，掌握關鍵技術勢在必行。技術的競爭歸根到底是人才的競爭。世界各國都大力發展人工智慧產業，必然導致相關專業人才的短缺。
人工智慧的廣泛使用，雖然造成了很多行業大量減少勞動力的使用，但是也給企業造成必須支付更多的設備維護成本，同時也對人工智慧專業人才在數量和質量上都提出更高的要求。目前，我國還缺乏人工智慧領域的專業人才，比如缺乏前期開發人員、後期的維護人員，特別是掌握人工智慧核心技術的高級人才更是短缺，這就提升了企業維護和保養人工智慧產品的成本。就大型企業來說，由於被替代的勞動力較多，可以攤平成本；但就中小型企業而言，由於各方面的制約，所需的人力資源管理者並不多，以及使用人工智慧的成本太高等原因，會限制人工智慧在人力資源管理方面的應用[15]。雖然通過人才共享等形式，可以在一定程度上緩解人才短缺的困難，但是從長遠來看，人工智慧人才短缺問題必須得以妥善解決。因此，未來應從機制、模式等方面，著力營造人工智慧專業人才培養體系。
（三）顛覆傳統人力資源管理。
目前人工智慧的應用已經席捲全球，這對人力資源管理工作本身也是一個極具顛覆性的挑戰。傳統的人力資源管理主要作為企業和員工之間的橋樑，現在已經開始與機器學習、決策分析、大數據、雲計算等科技進行融合。這使得人力資源管理者的工作性質也開始變化，比如以往以人崗匹配為特徵的招聘現在已經演化為尋找與聯繫的模式。
未來人工智慧究竟還會給人力資源管理帶來怎樣的改變？其中人工智慧技術與管理的深度融合是必然的發展趨勢。更多有技術背景的人會進入到人力資源管理行業，對現有人力資源管理從業者造成競爭壓力。人力資源管理中的那些簡單的、偏事務性的工作被人工智慧代替以後，人力資源管理工作會越來越趨向於戰略方向，工作內容則會趨於複雜化，即人力資源管理模式將逐步走向戰略化、智能化、數字化管理模式轉型；企業則會淘汰掉大量傳統的人力資源從業者。人工智慧帶來的最大影響就是人力資源從業者的相對過剩。因此，基於人工智慧的人力資源管理時代已經到來，這要求企業和人力資源管理從業者都要有清晰的認識。
五、人工智慧時代的人力資源管理應對之策
（一）人力資源管理的變革。
1.推進數字化人力資源管理。
目前，人力資源已經成為影響世界發展的第一資源，人力資源無論是在思維技術上，還是在產品服務上都在面臨轉變，推陳出新。人工智慧已經進入了不同的行業，在製造、金融、工程等行業，由於人工智慧的引入，已經帶來了顛覆性的影響。因此，推進數字化人力資源管理進程將成為人力資源部門的重要工作，hrtech、hrrobot等數字化產品的廣泛應用則是人力資源發展的大趨勢。
自人工智慧被寫入政府以來，人工智慧已經成為新一輪科技革命。未來，低端重複性崗位將被替代，經濟結構的轉型會帶來人才的結構性短缺，知識型高技能人才和服務型人才缺口即將增大。企業不僅僅是需要技術性人才，而是需要會運用相關技術且在領導能力、溝通能力、管理能力方面突出的人才，人力資源管理者應該做更多判斷性的工作。
社會的用工需求趨於多樣化，進而導致人才的流動性加大，結構性失業會更加明顯，招聘市場將充分與技術相結合，才能解決僱傭意願下降的問題。人力資源管理也必將與技術融合，逐漸從那些技術含量低的、費時費力的事務性工作中解放出來，這一切有賴於人力資源管理數字化系統的有效搭建。人工智慧的發展不會因人們的恐懼而停止發展，人力資源管理從業者應當擁抱科技，不斷發展、改良「人工智慧+hr」模式，使用集成雲平台代替原有的系統，打造具有時代特色的人力資源管理，創造出新時代下的人力資源科技之路[16]。
2.提升人力資源管理核心技術能力。
中國經濟處於轉型發展中，人力資源管理行業也在經歷前所未有的變革和發展，截至2017年，我國已經擁有了11個國家級的人力資源產業園，並且還會持續增長，跨界進入人力資源行業的企業會越來越多。這就要求人力資源管理者不但要提高自身的專業性，而且還要打造專業核心技術能力，開發適合自身發展的長期的人力資源技術性策略。只有具備高水平專業素質的hr才能應對人工智慧的衝擊，才能在人力資源管理體系設計中，打造人力資源隊伍的核心競爭力和不可替代性，以應對日益激烈的行業競爭。
3.人力資源管理的重新定位。
隨著人工智慧與人力資源管理實踐的深度融合，人力資源管理急需被重新定義了。ibm率先使用三支柱模型構建人力資源管理體系，並且取得了階段性的成功。我國騰訊、阿里巴巴等企業也紛紛引入這一模式。所謂的三大支柱也稱為人力資源的三駕馬車，包括：人力資源專家中心（coe）、人力資源共享服務平台（ssc）、人力資源業務夥伴（hrbp）[17]。人力資源管理就是要為業務發展服務，要促進業務發展。人力資源管理領域也開始引用共享理念，其共享的範圍也在不斷加大，人力資源業務夥伴的數量和質量也會有巨大的提升。
人工智慧體的性質也在不斷變化，甚至存在由「非人」到「人」的轉化。在2018年沙特的「未來投資倡議」大會上，一位女性機器人索菲婭被授予沙特公民身份，成為世界上首個獲得公民身份的機器人，這也許僅僅是人工智慧體身份轉化的一個開端。由於人工智慧體具有某種程度的主體性，在創造人工智慧體的過程中的倫理問題主要研究如何在智能機器中嵌入符合倫理原則的程序，使其能在面對道德困境時做出正確的判斷和選擇。但是目前人工智慧倫理存在道德行為數字化、道德行為主體模糊化以及信任機制不明確等局限性[19]。
（二）推動就業之路的轉型。
1.提高勞動力技能，注重專業人才培養。
人工智慧確會代替低端勞動力，但企業對高技能人才的需求會增強，勞動力在技能上的供求不匹配，結構性失業會隨之出現。未來，為企業員工帶來失業威脅的不僅僅是機器人，最重要的是由於企業員工缺乏核心競爭優勢，而面臨被淘汰的危險。所以勞動力素質的升級是解決就業壓力的重點突破方向。剩餘勞動力需要提高自身的知識技能，提高競爭能力和適應能力，順應時代的發展。
目前我國在人工智慧領域面臨很大的人才缺口，例如，技術研發人員、後期維護人員，企業也缺乏關於人工智慧方面的專業人才。要解決這類問題至少需要在如下幾個方面做出努力：一是加強有針對性的職業教育，注重人工智慧等新興技術和相關知識的培訓，為企業定向輸送人工智慧的專用型人才，在解決就業壓力的同時滿足企業對專業人才的需求；二是對低端勞動人口進行繼續教育，提高學歷與隊伍的整體素質，同時能對專業技術性人員的知識技能進行更新與補充，做好人力資源開發，激發人的潛在能力；三是高校要注重應用型人才的培養，結合產業發展方向來設立新興專業。
2.促進產業轉型升級，創造就業機會。
當下我國正在以創新驅動發展，通過供給側結構性改革來進行產業和消費的升級。一方面，要加快人工智慧融入現有產業，促進產業的轉型升級，以創造更多優質崗位，解決就業壓力。另一方面，要順應大眾創業、萬眾創新的新時代號召，充分利用人工智慧去創造、開發前所未有的行業，在實現自主就業的同時去帶動新就業，增加就業機會。
加強素質教育，採用更個性化的方式培養人才，要注重學生的全面發展，同時培養其創新思維和能力。政府應降低創業的門檻，與企業合作以眾籌的方式為創業者提供資金的支持。從根本上解決創新力不足的問題，從而緩解因人工智慧的應用而帶來的就業壓力。
3.發展第三產業，增加就業機會。
當人工智慧代替人類去做那些費時費力的重複性工作和高危工作時，人們自然就會多出閒暇的時間，在娛樂、休閒等方面的需求會增多。同時個性化的需求會越來越多，人們對於服務的內容和方式要求也會越來越多。因此，可以大力發展科技、文化、旅遊、娛樂、餐飲、康養等第三產業，積極發展綠色經濟、數字經濟、創意經濟，增加就業機會，解決因人工智慧的運用帶來的人力資源相對過剩的問題。
（三）關注人工智慧應用的倫理價值。
隨著管理實踐的發展，有學者又提出，三支柱模型也不適應企業管理實際的需要了。人力資源管理不僅是在模式上發生改變，在內容上也將重新定位，從傳統的人力資源管理工作不斷發展成為人力資源服務行業，我國《人力資源服務業發展行動的計劃》中提到至今年，將培育出100家左右在全國具有示範性作用的領軍企業。企業的個性化發展使人力資源越來越趨向服務化、行業專業化，從而極大提高人員的利用率和管理效率，深度發掘管理的潛能[18]。人力資源管理將緊密圍繞組織目標，更多地定位於服務經營、服務客戶。
目前人工智慧倫理更多在哲學層面進行討論，在人力資源管理這樣的應用場景還沒有引起足夠的關注。人工智慧時代可以分為三個階段，即弱人工智慧、強人工智慧和超人工智慧階段。目前，我們還處在弱人工智慧階段，到了強人工智慧和超人工智慧階段，人工智慧體將與人類媲美，到時將會產生意想不到的人機倫理問題。雖然我國目前人工智慧的發展程度不算很高，人工智慧體的主體性還不算很強，但是隨著智能化程度的提升，人工智慧體與人交互過程中的倫理問題應該引起廣泛關注。雖然人工智慧體研發需要一個較長過程才能取得突破，但是人工智慧體奇點一旦出現將不可逆轉。霍金曾警示，人工智慧是人類真正的終結者，徹底開發人工智慧可能導致人類滅亡。因此，強人工智慧或超人工智慧的進化速度比人類快得多，其中終極目標也將是不可預測的。如果人類創造一個自己都不能控制的人工智慧體，然後來毀滅人類自己，那麼這個創造就沒有價值。因此，必須將創造人工智慧體的宗旨定位在增強人類智能和為人類服務之上，而不是替代人類；在創造人工智慧體的過程中，必須將人類的價值判斷、道德要求和直覺植入各種人工智慧體，從而保障應用過程中忠實於創造人工智慧體的初心和使命。
通常來講，人們需要在確定人工智慧體的主體性的基礎上，探討「人機協作」動態過程中的各種倫理問題。比如機器人「沃森醫生」已經在美國一些醫療機構上崗了，沃森醫生與普通醫生互動過程中的決策、控制與責權等倫理問題。實際上不能將「一位醫生」和「沃森醫生」進行比較，沃森醫生是一套集成網絡；隨著大數據發展，人類單個個體學習速度遠不及人工智慧體，這樣普通醫生就淪為機器人附屬品，這樣將使醫院人力資源管理實踐中產生新的倫理問題。由於我國市場體量巨大，人工智慧體的應用情景將比較廣闊，這必將推動人工智慧體應用的極大發展。人機共生的狀態可能挑戰人在文明秩序中的地位和角色，改變人類對生命、生活和生存意義的看法，甚至帶來一系列的倫理危機。因此，需要人力資源管理者在人工智慧應用場景中探討人力資源管理實踐面臨的重要倫理問題。
人工智慧倫理是目前必須由人通過算法或算法決策嵌入人工智慧體。既然人類能夠嵌入符合道德的算法，同樣就能夠嵌入不道德的算法。如何在創造人工智慧體重視遵循相關倫理準則，是人力資源管理實踐中必須直面的重要問題。加強創造人工智慧體的工作人員的倫理管理，是實現人工智慧倫理管理的根本途徑，但是目前相關研究非常薄弱，甚至可說還是空白。可以說，在創造人工智慧體的過程中，加強相關人員的倫理管理，是創造人工智慧體過程中人力資源管理必須關注的重要問題。如果到人工智慧體可以創造新的人工智慧體的時代，那創造人工智慧體過程的倫理問題還將重新書寫。因此，要求人們創造人工智慧體必須堅持透明性、可理解性和可追責等倫理準則尤其重要。
六、結語
技術變革推動社會不斷發展，人工智慧的廣泛應用預示著人工智慧時代的到來。人工智慧對人們的工作內容和工作方式都產生了深遠影響，人工智慧與人力資源管理也將逐漸實現深度融合。從目前的情況來看，人工智慧的廣泛應用，對人力資源管理實踐不僅具有積極影響，還具有消極影響。從積極方面來講，人工智慧可以提升人力資源管理的質量、降低人力資源管理成本和對推動人力資源管理變革；從消極方面來講，人工智慧可能導致人力資源結構性過程、致使人工智慧專業人才短缺，甚至顛覆傳統的人力資源管理。
理解人工智慧與人力資資源管理的關係，是人工智慧時代做好人力資源管理的基礎。人力資源的存量越大，對人工智慧的需求就越少，因為勞動力成本低廉，無需投入大量資金去購買或雇用機器人。人力資源的增量主要看質量如何，如果質量高，對人工智慧的需求就多，一方面可以對人工智慧進行開發，另一方面可以高質量地使用人工智慧。可以說，人工智慧的應用是人力資源「量與質」的函數：
在人工智慧時代，如何才能提升人力資源管理的水平呢？首先，需要明確人工智慧的來臨對於人力資源管理既是一次前所未有的衝擊，也是巨大的助力。傳統的人力資源管理模式將被顛覆，人力資源管理正處在轉型時期，人們需要的是將人力資源管理與科技相結合，成為hrtech。其次，要提高人力資源管理人員的專業性，在人工智慧的衝擊下和巨大的行業競爭中能夠提高自身的核心競爭力和不可替代性。另外，要結合實際，重新定位人力資源管理，向人力資源服務業轉變，加強用戶體驗感，做最優質的人力資源服務，促進我國人力資源行業的蓬勃發展。最後，還要注重人工智慧在正確的倫理價值的指引下持續發展，保證人工智慧堅持正確的發展方向。
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